Unidades de Recursos Humanos

Gestión de los Recursos Humanos Según Chiavenato (2000), la gestión de Recursos Humanos, comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización; la consideración del recurso Humano como uno de los factores determinantes de la competitividad de las empresas, ha conducido a la incorporación de éste recurso al proceso de análisis estratégico. En este sentido, esto se refiere a que las estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los recursos humanos que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuales son las fuerzas y debilidades en términos de su recurso humano, para en base a esta información decidir los cursos de acción que son posibles. En este ámbito, la importancia de la Gestión de Recursos Humanos, de una organización funcional debe estar estructurada por un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas normas de comportamiento deben sujetarse todos sus miembros. Chiavenato, (2000) expone: El principio básico de esta forma de concebir una organización plantea que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportarán de modo racional, es decir, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. En otras palabras, la formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y jerárquicos está basada en el principio de que los hombres funcionarán efectivamente de acuerdo con tal sistema racional. De lo expuesto anteriormente, se interpreta que cualquier organización que desee tener éxito debe formular y diseñar de una manera analítica, detallada e imparcial un sistema o método de trabajo donde cada miembro del personal, no sólo conozca sus deberes y derechos respectivos, sino su ubicación estratégica dentro de toda esa estructura a fin de evitar que una mala selección o ubicación ocasione un efecto en cadena que desajuste e impida el logro de los objetivos y metas que se establezcan como normas de efectividad y eficiencia al final de sus aplicaciones. Para que las organizaciones no solamente se limiten a sobrevivir, sino que tengan éxito durante la próxima década, los departamentos de recursos humanos tendrán que hacer frente a esta difícil tarea con empuje y dinamismo. Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos, se debe a varias tendencias y crisis de la sociedad en general, y del mundo laboral en particular. En otro orden de ideas, la gestión estratégica de los recursos humanos, se llevará a cabo a través de una eficaz administración de Recursos Humanos, la cual es definida, según Arias (1997) como: “el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general”. (p.23) De lo antes expuesto, se infiere que es importante contar con una unidad que se encargue de administrar efectivamente el recurso humano, para que éste se vincule y relacione con los objetivos organizacionales; además para velar por sus deberes, derechos y poder garantizar una equidad respecto al cargo y posición que ocupen en el nivel jerárquico, para ello toda empresa debe encontrar la forma y manera de establecer una normativa que involucre a todas las unidades administrativas que la conforman para que a su vez éstas, expongan sus criterios, ideas y planteamientos, que faciliten las labores del departamento encargado de la materia laboral. Recursos Humanos Toda empresa llega a considerar al elemento humano como su posesión más preciada por cuanto éste recurso es quien lleva a cabo las tareas y actividades que pueden dar renombre o perjuicio a toda una organización, de allí que el factor humano sea objeto de estudio por distintos autores especializados en el tema, habiendo el consenso general de que el trabajador es el activo prioritario de una compañía y lo demás es meramente accesorio. Esta observación es corroborada por Valdez (2000), quien ve en los trabajadores de una organización los sujetos en cuya proactividad y responsabilidad descansa el éxito empresarial; por ello cada uno de estos sujetos debe conocer las normas, procedimientos y requisitos establecidos dentro de la empresa, entre esta y su entorno para que pueda dirigir sus esfuerzos en iniciativas sobre sus obligaciones y responsabilidades. De lo antes expuesto, el término “Recursos Humanos”, se refiere a las personas que componen una organización. La importancia de las labores del mismo se hace evidente cuando se toma conciencia que los seres humanos constituyen el elemento común a toda estructura; en todos los casos son hombres y mujeres quienes crean y ponen en práctica las estrategias e innovaciones de sus empresas. Reclutamiento Para alcanzar el éxito de sus objetivos planteados no sólo se deben contar con los mejores activos que posee una empresa también es vital y necesario determinar quien o quienes serán los encargados de cumplir con los mismos una vez que se les compruebe lo preparados que sean y cuanta experiencia pueden poner en práctica según su nivel de preparación, esta selección sólo se logra llevando acabo un procedimiento administrativo conocido como el reclutamiento, el cual es ampliamente detallado y especificado por Patiño quien fue la base para el desarrollo de este tema. Plantea Patiño (1995), que el proceso de reclutamiento se encuentra afectado en diferentes circunstancia por una serie de factores que se deben tomar en cuenta en la planificación de recursos humanos. Además que el analista de personal debe conocer el entorno organización, características de las políticas, normas y los requerimientos del puesto, según las condiciones internas o externas de la empresa. Además, señala que los medios utilizados por diferentes organizaciones para la captación de personal son: (a) Reclutamiento de Fuente Interna: se define como interno debido a que al presentarse cargos disponibles (vacantes) dentro de la organización, se busca ocuparlas inicialmente con aquello empleados que reúnen el perfil, mediante las siguientes técnicas: transferencia, ascensos, promociones, transferencias con ascensos, programas de desarrollo, planes de carrera. En este sentido, el autor refiere que la empresa debe ser capaz de identificar a los empleados calificados para cualquier puesto en la organización. Esto requiere que el Departamento de Recursos Humanos, y especialmente la sub-unidad de Reclutamiento y Selección, se involucre con las distintas áreas de la organización, porque se encuentra íntimamente relacionado con todo lo que se refiere al personal, en sus distintos aspectos y para la obtención de información sobre los resultados de: descripción de los cargos, evaluación de desempeño, pruebas de selección, adiestramiento, plan de carrera. b) Reclutamiento de Fuente Externas: es cuando el cargo vacante es ocupado por candidatos que no tienen ningún tipo de relación con la empresa, ubicados por diversos medios como: instituciones educativas, sindicatos, asociaciones profesionales, recomendados por empleados u otros, archivos de solicitantes de reclutamiento anteriores, candidatos espontáneos, avisos en periódicos y revistas, agencia de consultoría o de empleo Los aspectos mencionados anteriormente son los medios más utilizados para dar a conocer las oportunidades de empleo que se presenten en la organización, así como atraer candidatos potenciales. c) Reclutamiento Combinado: se define como la utilización tanto de las fuentes internas como externas para la captación de personal. En las empresas es común la utilización de ambas porque se complementan una de la otra, cuando la fuente interna no cubre las expectativas, queda la vacante, la cual es ocupada por personal externo. Como complemento a lo antes expuesto se puede recurrir a Chiavenato (2000) el cual amplia al reclutamiento como “Un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización”. (p. 208) Asimismo, las fuentes del Reclutamiento: son internas y externas. (a) Fuentes de Reclutamiento Interno: el reclutamiento es interno cuando al presentar determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento puede implicar: Transferencia de Personal, Ascenso de Personal, Transferencia con ascenso de Personal, Programas de desarrollo de Personal y Planes de Profesionalización. (b) Fuentes de Reclutamiento Externo: el reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir con candidatos externos, atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y pueden implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento: 1. Candidatos presentados por empleados por la empresa 2. Archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o en otros procesos de reclutamiento. 3. Agencia de Reclutamiento 4. Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales etc. Adicional a todo el proceso de reclutamiento, según Chiaventato (2000), se ubican dos elementos complementarios al mismo los cuales son “la planificación estratégica de recursos humanos y la descripción del cargo, debido a que ambos son los puntos finales de este proceso” (p.209). Dentro de este contexto, el autor Werther y Davis (2000), señalan que la planificación Estratégica de Recursos Humanos: Es el rumbo que debe adoptar la organización e indican los puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recursos humanos proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante el reclutamiento externo y cuáles se debe cubrir de manera interna. (p.152) Es importante resaltar, que el autor Chiavenato (2000) define la descripción del cargo, como: un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que la conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicadas por la ejecución de las funciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (porque lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprenden. (p.214) De estas definiciones se puede inferir, que no solamente es importante escoger a la persona idónea para el cargo que se plantea, además es imprescindible que la empresa diseñe y planifique una política capaz de delimitar los alcances que pueden existir entre cargos con menor relevancia a la hora de medir la productividad con respecto a aquellos cuyo resultados son los que mantienen competitiva a la misma, lográndose esto con una clara y bien estructura descripción del cargo la cual debe buscar ubicar a la persona apropiada en el lugar adecuado, garantizando así el éxito de los objetivos a buscar. Selección Matties (1985), define la selección de personal como “un proceso complejo que implica escoger al individuo más capacitado para un puesto específico, siguiendo ... pasos preciso, lógicos y ordenados mediante el cual se comparan las habilidades, aptitudes y actitudes del candidato con las características del cargo”. Además, hace el señalamiento de los métodos generalmente aplicados en el proceso de selección para la evaluación de los candidatos, los cuales comprenden los siguientes aspectos: (a) Hoja de solicitud: es una forma que tiene como objetivo consignar los datos básicos del solicitante. Para obtener información acerca de datos personales, nivel de estudio, experiencia, otros. (b) Estudio o Análisis de Cargo: es una técnica por medio de la cual se obtiene información respecto a los requisitos y características que debe poseer el aspirante al cargo. (c) Entrevista: es el procedimiento de selección más usado por muchos especialistas del área. Se define como el procedimiento de observación y de interacción, que se cumple mediante la comunicación directa con el solicitante de empleo. (d) Test o Pruebas: es una técnica que tiene como propósito evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o la experiencia de los candidatos. Igualmente, este proceso comienza en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Asimismo, Wether y Davis (2000) “hacen referencia a que el Proceso de Selección, se basa en tres elementos esenciales, los cuales determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección” (p. 181). Considerando, lo antes expuesto se puede determinar que dentro de los elementos necesarios para determinar una eficaz selección se encuentran: 1. La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de tareas. 2. Los planes del Recurso humano ya sea, a corto o a largo plazo. 3. Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre los cuales se puede escoger. Adicional a esto, existe un consenso de opiniones donde se detallan que las técnicas de selección más adecuadas están distribuidas en los siguientes grupos: entrevistas de selección, prueba de conocimiento o capacidad, pruebas psicométricas, prueba de personalidad, técnicas de simulación. En este sentido se considera a la Entrevistas de selección como una conversación directa y formal cuyo único propósito es evaluar lo adecuado o no que es el solicitante, para el cargo que aspira. En lo referente a las pruebas de conocimiento se pueden establecer como un instrumento que de manera objetiva evalúa y mide el nivel de conocimientos y habilidades expuestas por el solicitante del cargo. Dentro de este contexto, se infiere que las pruebas psicométricas son todos aquellos exámenes encaminados a establecer el grado de aptitudes, habilidades y conocimientos, que poseen los solicitantes del cargo mediante una óptica imparcial y encaminada a conocer lo que se espera de él. En relación a las pruebas de personalidad son estudios y análisis diseñados para conocer el temperamento y carácter que posee el aspirante, procurando saber los aspectos positivos o negativos que pueden afectar su desempeño en el cargo solicitado. Por último, las Técnicas de Simulación, son concretamente dinámicas de grupos que buscan establecer la interacción existente entre los miembros de un equipo con el fin de saber si la unión y el trabajo en común pueden ser llevados por ellos o si por el contrario hay que eliminar o incluir alguno de sus miembros. Capacitación y Desarrollo Según Dessler (1994), “ésta consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo”. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados. De allí, se infiere que la misma es una técnica de formación que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera más eficaz. Beneficios de la Capacitación Según Chiavenato (2000), la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes motivacionales para el bienestar del personal y la organización. Partiendo de lo mencionado anteriormente, denotamos que por medio de una óptima capacitación el personal que labora en las organizaciones siempre se mantendrá identificado con los objetivos y estrategias trazadas por las instituciones, la misma trae lo siguientes beneficios: a) A nivel organizacional: • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Crea mejor imagen. • Mejora la relación jefes-subordinados. b) Al personal: • Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. • Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Permite el logro de metas individuales. Considerando lo antes expuesto, se puede señalar que los principales objetivos de capacitación y desarrollo son: (a) Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización. (b) Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. (c) Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. En este mismo orden de ideas, se deduce que el entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Igualmente, se sintetiza que una buena planeación o programación de la capacitación debe incluir los siguientes aspectos, para que pueda ser efectiva: • Enfoque de una necesidad especifica cada vez. • Definición clara del objetivo de la capacitación. • División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos. • Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible. • Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación. • Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado. • Local donde se efectuara la capacitación. • Época o periodicidad de la capacitación. • Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. • Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. En este mismo ámbito, Werther y Davis (2000), determinan que la evaluación de capacitación y desarrollo del personal, constituye “un proceso de cambio, donde los trabajadores sufren una transformación luego de realizar la capacitación, ellos se desarrollan, para cumplir nuevas responsabilidades”. (p.256) Asimismo, se puede señalar que las etapas de evaluación de un proceso de capacitación son: • En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación • Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a: • Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. • Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación. • Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación. • Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo. Es por todo lo antes planteado, que para poder determinar las necesidades de capacitación del personal debe realizarse un inventario de necesidades de capacitación, el mismo es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación. Igualmente, cabe destacar que los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de capacitación son: evaluación del desempeño, observación, cuestionarios, solicitudes de supervisores y gerentes, entrevistas con supervisores y gerentes, reuniones ínter departamentales, exámenes de empleados, modificación del trabajo, entrevista de salidas. Compensación La administración de sueldos y salarios o de compensación debe considerarse como aquella parte de la gerencia de personal, que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, sus necesidades y las posibilidades de la empresa. Morales, J. y Velandia, N. (1999), expresa que “es el conjunto de recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo” (p.175). El mismo consta de cuatro partes: • Salario base, definido como la cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el “desempeño” del puesto de trabajo, en función de complejidad de éste, y del tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada. • Incremento por mérito, es el aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento. • Incentivos salariales, son los programas destinados a recompensar de manera variable a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. Tales incentivos pueden presentarse en formas diversas, incluyendo primas y participación en los beneficios de la empresa, otros. • Prestaciones, retribuciones indirectos o beneficios, que se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son retribución propiamente del servicio prestado. Incluye conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia del mismo, pensiones, descansos remunerados, otros. Igualmente, se puede expresar que los objetivos primarios de los sistemas de compensación son ser equitativos al interior de la empresa y competitivos en relación con el mercado laboral. También se puede reseñar que debe existir un equilibrio salarial a nivel general, la cual se podrá manifiesta en dos sentidos: (a) La interna, que hace referencia a lo que se considera que es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el puesto de trabajo y el desempeño. (b) La externa, que apunta a lo estimado como remuneración justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de labor. En este sentido, compensación, es un factor importante para muchas organizaciones y más para la mayoría de los empleados debido a que incluye muchas formas de retribución y recompensas que reciben los empleados por el desempeño de sus funciones. Para Reyes (2000), el salario es “toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo”. A su vez, lo clasifica de la siguiente manera: por el medio empleado para el pago, por su capacidad adquisitiva, por su capacidad satisfactoria, por sus límites, por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario, por la forma de pago y otras divisiones de menor importancia (salario directo o indirecto). Igualmente, se pueden considerar que entre los factores que intervienen en la determinación de los salarios se encuentran: • El puesto: la remuneración debe estar en proporción directa con la importancia del puesto: “a trabajo igual, salario igual”, debe existir la proporción de puesto y salario. De allí la importancia de definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades que comprende el puesto. • La eficiencia: debe considerarse la forma como el puesto se desempeña, todos los trabajadores no lo hacen con la misma eficiencia. • Productividad: implica la comparación de dos eficiencia o rendimientos, con el fin de mejorarlos. Por este sentido, todas estas retribuciones, comprenden un programa total de compensaciones. Con el fin de permanecer competitivas, las organizaciones deben retribuir los resultados del desempeño los cuales son necesarios para alcanzar las metas. Promoción Según Mondy, W., Noe, R. (1997), la promoción se entiende como “el movimiento de una persona a un puesto de mayor nivel en la organización.” De esta manera, un empleado que reciba una promoción o un ascenso suele recibir una compensación financiera adicional, igualmente va acompañada de un aumento gradual de su propio ego asociada con el logro y la realización de sus objetivos comunes. Por consiguiente, son muchos los empleados que aspiran por un ascenso, pero desde el mismo momento que un trabajador es ascendido, pudiera ocasionar un efecto negativo en sus compañeros, que no hallan sido seleccionados para tal fin, incluso hasta llegar a renunciar. Para evitar esto, la mayoría de las empresas diseñan procedimientos destinados a promover a cargos de mayor importancia a todos aquellos trabajadores que mediante su rendimiento y desempeño demuestren su preocupación y responsabilidad hacia el logro de los objetivos y metas planteadas por las empresas, debido a que por medio de él se aumentará la motivación del personal y genera un sentimiento de competencia dentro del mismo cuyo beneficiario al final será la organización, porque a través de ello se generarán líderes que tracen y diseñen objetivos cada vez más ambiciosos y provechosos para las compañías. Reconocimiento Según Sherman, A., Bohlander, G. y otros (1998), “los premios que suelen utilizarse para reconocer la productividad, las contribuciones especiales y los servicios de la empresa son llamados reconocimientos” ( p.432). Asimismo, se puede considerar que generalmente, los reconocimientos son ofrecidos por la dirección en grandes reuniones y otras funciones, en la cual el empleado es premiado recibiendo de esta forma un amplio reconocimiento por sus logros en el trabajo. Es necesario acotar que muchas instituciones tanto públicas como privadas carecen de este proceso tan vital para el trabajador, debido a que es un factor motivacional que lo integra e identifica aún más con los valores organizacionales, además es un incentivo compensacional que redundará en su productividad, en el logro de sus metas personales y objetivo labores en bien común de la empresa. Política Salarial Según Chiavenato (2000) expresa que la Política Salarial “es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados” (pp. 444). Igualmente, una política salarial eficaz debe contener: (a) Estructura de Cargos y Salarios: Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. (b) Salarios de Admisión por diversas clases salariales: El salario de admisión debe coincidir con el limite inferior de la clase salarial. (c) Provisión de reajuste salarial, ya sea por determinación legal acuerdos colectivos o espontáneos. Evaluación de Desempeño La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización se obtiene información para la toma de decisiones, si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alertado. Para Medina (1999), la evaluación del desempeño, permite: la identificación, medición y la gestión, de la trayectoria laboral de cada miembro de la organización. En atención a lo antes señalado, se interpreta que la evaluación del desempeño, es básicamente una actividad que tiene como objetivo primordial la medición del desempeño del empleado, en la cual se debe asignar una puntuación que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados, dirigidas al desarrollo del trabajador dentro de la organización. En otro orden de ideas, Chiavenato (2000), señala que los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres facetas: (a) Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. (b) Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. (c) Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Igualmente, se puede sintetizar que al establecer un programa de evaluación del desempeño planificado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad: (a) Beneficios para el subordinado: Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora en sus empleados. (b) Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Además, planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. (c) Beneficios para la organización: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. Para llevar a cabo un proceso de evaluación del desempeño, se cuenta con una serie de métodos de evaluación, los cuales están basados en diferentes enfoques con respecto al tiempo. Los diferentes métodos para evaluar el desempeño pueden estar basados en el desempeño del pasado, es decir, analizar el desempeño ya ocurrido, o en el futuro, lo que significa fijar una meta y evaluar el desempeño en función de ésta. A tal efecto, se puede señalar que la evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones ó modificaciones, aún más un contexto ambiental en constante cambio y transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos las áreas y en especial, la empresa como totalidad. En este sentido, los supervisores deben estar observando constantemente la manera como sus subordinados llevan a cabo las labores asignadas para formarse una impresión del valor relativo de estos empleados en función del desarrollo en la organización. Igualmente, para profundizar aún más en este tema, para Wether y Davis (2000), los Métodos de Evaluación del Desempeño utilizados son “los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado, porque tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió” (p. 306). En este mismo orden de ideas, el autor destacar que las técnicas de evaluación más comunes son: (a) Escalas de Puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. (b) Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. (c) Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. (d) Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro: se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. (e) Autoevaluaciones: busca llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento. (f) Administración por Objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. (g) Evaluaciones Psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una evaluación global del potencial futuro. Según el tipo de actividad productiva que desempeñe una compañía esta puede de acuerdo a su criterio seleccionar uno o varios de los métodos anteriores, por cuanto cada unidad administrativa tiene su propias normas y reglas al momento de llevar a cabo los objetivos asignados, de allí que debe ser estrictamente necesario que el método a utilizar sea no solamente altamente confiable para medir los resultados sino que además ayude a facilitar la toma de decisiones del departamento en donde se aplique, porque al no llevar a cabo esta observación se corre el riesgo de desperdiciar recursos de la empresa y que las tareas que realice el personal no sean corregidas o reconocidas en su momento. Higiene y Seguridad Industrial Según Chiavenato (2000), la higiene industrial se establece como “un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de la salud inherentes a la tarea del cargo y al ambiente físico donde se ejecuta” (p.479). De allí, la importancia de establecer políticas y reglas organizacionales donde se le garantice a los empleados condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio de trabajo adecuado. Conjuntamente, se puede deducir que la seguridad industrial se refiere a las medidas preventivas destinadas a evitar accidentes laborales, además buscan disminuir o eliminar las condiciones inseguras del ambiente, también tienen como principal fin educar e informar a los empleados sobre la necesidad de conocer las medidas de riesgos a los cuales son expuestos durante sus labores diarias. En este mismo orden de ideas, se denota que la seguridad industrial contempla tres áreas principales de actividad, las cuales son: • Prevención de Accidentes: busca identificar las causas que los originan, con el fin de eliminarlos y evitar la prolongación provocando nuevos accidentes. • Prevención de Robos: el servicio de vigilancia en cada empresa tiene características propias. Además, las medidas preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoletos los planes. Debe incluir éste: control entradas y salidas de personal, vehículos, estacionamientos fuera del área de la fábrica, otros. • Prevención de Incendios: son las medidas que se toman para combatir los incendios, así como también permite clasificar los tipos de incendios, métodos más eficaces de prevención y combatir cada uno de ellos Sobre la base de los puntos anteriores es necesario dar a conocer que las posibles causas de accidentes laborales se ubican en tres áreas vinculadas al quehacer diario que tiene toda empresa, siendo éstos aspectos los que se deben tomar en consideración para evitar pérdidas tanto materiales como humanas a la organización, éstos son: • Condición Insegura: condición física o mecánica existente en el local, la máquina, el equipo o la instalación (que podría haberse protegido o reparado) u que posibilita el accidente. • Acto Inseguro: violación del procedimiento aceptado como seguro, es decir, dejar de usar equipo de protección individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en área prohibida, lubricar o limpiar maquinaría en movimiento. • Factor Personal de Inseguridad: cualquier característica, deficiencia o alteración mental, psíquica o física, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visión defectuosa, fatiga o intoxicación, problemas de hogar, desconocimientos de las normas y reglas de seguridad. Todos los elementos anteriores de una u otra forma provienen de la irresponsabilidad o falta de información que sobre el tema puede haber en una compañía o entre los mismo trabajadores quienes ignoran las consecuencias que acarrean el no seguir las normas para tal fin o el equipo apropiado, trayendo como resultado final lesiones físicas, mentales e inclusive hasta la muerte por no llevar un claro conocimiento sobre los riesgos a los cuales son expuestos al ejecutar sus tareas, todo ello se evita con la implantación de un sistema tendiente a minimizar todos los peligros que puedan ocurrir en las futuras actividades. En otro sentido, las enfermedades profesionales, son definidas por Arias (1999), como: “el estado patológico que sobreviene por causa repetida durante largo tiempo, como consecuencia de la clase de trabajo... que produce en el organismo una lesión o perturbación funcional, permanente o transitoria”. (p. 488) Es por ello, que la prevención de todo lo relacionado a las enfermedades laborales deben ser encargadas a una unidad especializada cuya única finalidad sea la de aplicar medidas extremas que garanticen y obliguen al personal a cumplir al pie de la letra todas aquellas observaciones y políticas enfocadas a evitar que el medio ambiente laboral o cualquier agente externo genere dentro de la empresa el clima propicio para que los accidentes, lesiones o distintas afecciones disminuyan los índices de productividad y competitividad que hacen de una empresa un ente exitoso, es por ello que el departamento encargado para tal fin debe contar con un apoyo pleno de toda la estructura organizacional que posee la empresa y que deben acatar de forma muy rigurosa sus normas y recomendaciones que para tal fin esta redacte para lograr tal efecto.