sábado, 2 de febrero de 2013

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática. Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización.  Técnicas Basadas en la Experiencia. • Estimaciones de la Gerencia. • Técnica Delphi. • Planificación Vinculante de la Planilla. • Análisis de Disponibilidades. • Análisis de Capacidades/Experiencia.  Técnicas Basadas en Tendencias. • Por Necesidades Futuras. • Estudio de Trabajo. • Extrapolación. • Indexación. • Métodos Estadísticos.  Técnicas Basadas en Otros Factores. • Análisis de Presupuesto y Planeación. • Nuevas Operaciones. • Modelos Computacionales. 1. Técnicas Basadas en la Experiencia. Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. 1.1 Estimaciones de la Gerencia. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación. 1.2. Técnica Delphi. En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso. Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. 1.3. Planificación Vinculante de la Planilla. La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planificación de recursos humanos, esta dirigido a hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planificación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrece un enfoque sistémico de la planificación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información: • Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de cada uno de ellos. • Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotación del empleo y de las vacantes previstas. • Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso. 1.4. Análisis de Disponibilidades. Esta es una herramienta para la planificación de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales: - Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas. - Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles. 1.5. Análisis de Capacidades/Experiencia. Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos. 2. Técnicas Basadas en Tendencias. 2.1. Por Necesidades Futuras. Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados. Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible. 2.2. Estudio de Trabajo. La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el número requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajo proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos. En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición del trabajo. 2.3. Extrapolación. Es el método más habitual de pronostico. Se basa en suponer que el curso de los acontecimientos continuara en la misma dirección y con velocidad constante (o con una velocidad creciente o decreciente a un ritmo constante = una extrapolación logarítmica) Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año. 2.4. Indexación. Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades. Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. 2.5. Métodos Estadísticos. Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos. , tenemos las siguientes: 2.5.1. Análisis de Series Temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión. 2.5.2. Ratios de Personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. 2.5.3. Ratios de Productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. Carga de Trabajo P = ------------------------ Número de Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P. 2.5.4. Análisis de Regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos. Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable. 3. Técnicas Basadas en Otros Factores. 3.1. Análisis de Presupuesto y Planeación. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años. 3.2. Nuevas Operaciones. Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen operaciones similares. 3.3. Modelos Computacionales. Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea efectiva. Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia. El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente disponible. Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse. BLIBLIOGRAFIA www.quality_consultan.com/libros/libro_003htm www.aulafasil.com /cursorecursoshumanos/pag362htm

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