sábado, 2 de febrero de 2013

Tópicos ihnerente al área administrtiva y talento humano

El ser humano, como todo ser vivo es un todo integrado que constituye un suprasistema dinámico, formado por muchos subsistemas perfectamente coordinados como son el subsistema físico, químico, biológico, psicológico, social, cultural, ético-moral y espiritual, todos juntos e integrados constituyen la personalidad. Por ello, la complejidad y unicidad de la persona requiere también una interpretación diferente del concepto de ciencia, con su fundamentación filosófica y rigurosa metodología. En este sentido, el concepto de desarrollo cuando está referido al hombre, debe ser entendido en sentido estricto en los niveles de las estructuras físicas, químicas y biológicas. La amplitud y complejidad del desarrollo humano ha propiciado que múltiples disciplinas se hayan abocado a estudiar, desentrañar su enigmática naturaleza y realidad. El mundo actual trae una nueva visión del talento humano, convirtiéndolo en el integrante más importante para lograr el éxito en el mundo empresarial, ya que visualizar el recurso humano como parte esencial significa valor económico tanto para las empresas como para los trabajadores. Concebida esta nueva perspectiva se integran modelos de gestión de talento humano por competencias, vinculándose los dos puntos de vista que antes se creían nada relacionados, los recursos económicos y humanos. Los departamentos de gestión humana reprograman la dirección del personal, planteándolos no como un costo sino como una inversión, suponiendo una nueva perspectiva que permita la competitividad, abandonando el enfoque tradicional, evolucionando hacia una estrategia en donde el talento humano es quien logra los objetivos estratégicos de la organización, mediante la generación de competencias y compromiso organizacional, clave en el desarrollo de empresas exitosas. El trabajo de las competencias requiere un proceso complejo, y aunque representa un punto medular para las empresas, es importante aclarar que sobre el tema hay diversidad de criterios; sin embargo, las organizaciones inteligentes adecuan el modelo tomando los aspectos necesarios según sus necesidades reales, tal como se presenta en esta investigación, en donde se consideran los tópicos más relevantes a juicio del investigador en función de la institución que se menciona en el presente trabajo. Enfoque Epistemológico El enfoque Epistemológico de esta investigación referida a la formulación de Lineamientos para la selección por competencias docentes, se enmarca en modelos teóricos basados en los paradigmas del funcionalismo representado por Parsons (1995) y el estructuralismo en las ideas de Fernández y Sánchez (1997). La fundamentación epistemológica filosófica proveerá el marco conceptual y metodológico comprensivo a partir de la cual poder elaborar la parte conceptual mediante una visión totalizada de la realidad. El conocimiento epistemológico posibilita una mayor comprensión del proceso de selección y de su interrelación con otras áreas, lo que permite investigar, innovar y proponer mejoras a la investigación, se refiere a la naturaleza de la relación entre el sujeto cognoscente y el objeto que puede ser conocido y por lo tanto, a la postura que debe asumir el investigador con respecto a su objeto de conocimiento. Dicho de otra manera, el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una información acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuación entre el objeto y la representación interna correspondiente, decimos que estamos en posesión de una verdad. El funcionalismo expresa que cada individuo forma una sociedad y la respuesta humana proviene de los estímulos del mundo exterior, como son las normas, valores, características individuales de las personas y toma como marco de referencia los hechos sociales, considerando que las funciones son consecuencias observadas que favorecen el ajuste al sistema. Esta corriente filosófica está apoyada en las ideas de Parsons, explicaron los hechos sociales en todos los niveles del desenvolvimiento de las funciones, representa un sistema y toma un marco de referencia de los hechos sociales que describe cada una de las funciones de una organización y cada una de ellas cumple un rol. Así mismo, este paradigma se apoya en el enfoque empirista – positivista marcada en el siglo XVII hasta mediados del siglo XX, se basa en la creencia muy marcada del poder de la ciencia y de la racionalidad del hombre, como la capacidad para conocer plenamente la realidad y por lo tanto llegar a la verdad de las cosas. Es de hacer notar, que existe una estrecha relación entre estos enfoques y la presente investigación, por cuanto la misma pretende buscar una solución a un problema detectado en la realidad y dicha solución servirá de base para determinar las capacidades cognoscitivas o de conducta de un trabajador y la exposición de un caso real de aplicación de la gestión por competencias en una empresa determinada. En relación al estructuralismo, tiene su origen en el campo de las ciencias sociales, la estructura es lo que da unidad a la disposición interna de un conjunto que perdura en el tiempo, visualizar la organización como una unidad social grande y compleja donde interactúan grupos sociales, la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales, y la repercusión de estas en el estudio de las organizaciones. Fernández y Sánchez (Ob.cit.) definen estructuralismo como “un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación a su totalidad” (p.82). Es decir, los estructuralistas estudian las organizaciones dentro de un análisis globalizantes, considerando los sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente, donde los hechos o fenómenos provienen de las relaciones sociales que pueden conformarse en un todo, que forma una unidad como lo es la estructura organizativa. En este sentido, la relación existente entre el enfoque estructuralista y la presente investigación radica en que la Unidad Educativa Colegio Americano, cuenta con una estructura definida y niveles jerárquicos que reciben elementos de información para ser estructurados en sus funciones, objetivos y normativas que forman una unidad tangible, que presenta relaciones organizativas formales con autoridad y funcionalidad. Teorías que fundamentan esta Investigación Entre las teorías que fundamentan la presente investigación, se puede señalar la teoría general de la administración; la cual comenzó haciendo énfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los trabajadores en una fábrica), de acuerdo a la Administración Científica de Taylor. La teoría clásica de Henry Fayol hizo énfasis en la estructura, posteriormente aparece la teoría estructuralista, y la reacción humanística hizo su aparición años después, centrando su interés en las personas a través de la teoría de las relaciones humanas; la cual es ampliada por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. Es de hacer notar, que las organizaciones actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por los clásicos de la administración, pero al día de hoy, estas comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores más importantes para lograr la alta productividad en la misma; de ahí que se necesite una combinación de las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa. Teoría de la Administración Científica La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en estados Unidos en el comienzo de este siglo, por el Ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor y otros como Henry Lawrence, Frank Bunker y Harrington Emerson. El enfoque típico es el énfasis en las tareas y su nombre se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia, como la observación y la medición, a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial y aumentar la productividad. De allí que era necesario aumentar la eficiencia en el nivel operacional; es decir, en los obreros. Así mismo, dicha teoría produjo una ventaja principal, la admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual reduce los costos de producción además de la minimización de los costos de entrenamiento, lo que permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo, tareas simples repetitivas, y bien definidas. Teoría de la Escuela Clásica La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización, rígidas y jerarquizadas, como la organización militar y la eclesiástica. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma; siendo por lo tanto, estática y limitada. Esta escuela o corriente baso su preocupación en el aumento de la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. Teoría de la Motivación Humana Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera; es decir que da origen a un comportamiento específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo. En este sentido, la motivación se relaciona con el sistema de cognición del individuo, que representa lo que las personas saben respecto de sí mismos y del ambiente que las rodea, incluye sus valores personales y esta profundamente influido por su ambiente físico y social, su estructura y procesos fisiológicos, sus necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los actos del individuo están guiados por su cognición por lo que siente, piensa y cree. La teoría de la motivación desarrollada por Maslow (ver Fig. 1), afirma que las necesidades humanas, se organizan en una jerarquía de necesidades que forman una especie de pirámide, la cual se muestra a continuación. Gráfico 1 Teoría de la Motivación Humana. Las necesidades humanas son: a. Necesidades fisiológicas: necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueño, deseo sexual, etc. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo, de la especie y constituyen presiones fisiológicas que llevan al individuo a buscar cíclicamente la satisfacción de ellas. b. Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades de seguridad. c. Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras personas como son amor, afecto y participación conducen al individuo a la adaptación o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la búsqueda de amigos y la participación en grupo están relacionadas con este tipo de necesidades. d. Necesidades de estima: relacionada con la auto-evaluación y la auto-estima de los individuos. La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo, auto-aprecio, reputación, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. e. Necesidades de autorrealización: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial; es decir, lograr su realización. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada día más, desarrollar todo su potencial y talento. Teoría del Comportamiento La teoría del comportamiento o teoría behaviorista de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa. Tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978. Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los siguientes: 1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa, la teoría del comportamiento. Esta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente. 3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la organización formal, de los principios generales de la administración, del concepto de autoridad formal. 4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y amplió el campo de la teoría administrativa. 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon. Teoría del Desarrollo Organizacional En la actualidad los cambios ocurridos en el mundo y en nuestro país han hecho que la divisa de la eficiencia sea válida para todos los sectores, todas las organizaciones e instituciones en general. La técnica denominada Desarrollo Organizacional (DO) se ha constituido en un instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. Al efecto, Chiavenato (Ob.cit.) define Desarrollo Organizacional (DO) como: Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo (p.225). Es así como el desarrollo organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa y su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva en que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo), desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos, resolverlos rápida y oportunamente. Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los años 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Chiavenato (Ob.cit.) atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: 1. La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización. 2. Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana. 3. La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. 4. La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología. 5. Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés. Teoría General de los Sistemas Chiavenato (Ob.cit.) define sistemas como “un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito” (p.132). El citado autor plantea que un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente seleccionados en interacción constante de tal manera que producen un todo unificado y reconoce que los sistemas abiertos influyen en una interrelación en el ambiente o su entorno. Así mismo, el sistema abierto posee tres elementos fundamentales como son la entrada (inputs), proceso y salida (output). Es decir, la principal premisa de esta investigación son las organizaciones como sistemas abiertos y este requiere de materia o información obtenida en el ambiente, constituida por los insumos o entradas de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. De allí pues, que la teoría general de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente o medio complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema, que obligan a una integración sinérgica del sistema total de manera que el todo es mayor que la suma de las partes. Así mismo, esta teoría guarda relación con la presente investigación porque la institución objeto de estudio constituye una organización compleja y dinámica, que junto a las funciones jerarquizadas conlleva al logro de los objetivos organizacionales, necesitando insumos como el talento humano docente con un alto desempeño profesional. Administración de Recursos Humanos La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. Así mismo, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales, etc.). El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar, evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa; a través del buen trato, consideración, reconocimiento de méritos, de la oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna, todo ello implica el estudio de la administración de recursos humanos. El más conocido de todos los pioneros de la administración moderna entre 1863 y 1947, fue Henry Ford quien inicio su vida como simple mecánico y posteriormente llego a ser ingeniero jefe de una fábrica. Fundo en 1903, la Ford Motors Co., donde fabrico un modelo de automóvil a precios populares y estableció un plan de ventas y asistencia técnica de gran alcance que revoluciono la estrategia comercial de la época. En 1914 repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas de trabajo. En 1926 ya tenia 88 fabricas, 150.000 trabajadores y fabricaba 2.000.000 de automóviles al año. Utilizo un sistema de integración vertical y horizontal en que producía desde la materia prima inicial hasta el producto final. Dentro de este orden de ideas, Ivancevich (2004) señala que: La historia de la Administración de Recursos Humanos se remonta a Inglaterra en la época en que albañiles, carpinteros, curtidores y otros artesanos se organizaban en gremios y aprovechaban su unidad para mejorar sus condiciones de trabajo. Durante el siglo XVIII con la llegada de la Revolución Industrial, echó los cimientos de una sociedad industrial nueva y compleja, que comenzó cuando las máquinas de vapor sustituyeron el lento trabajo manual (p.7). Se puede decir que, las condiciones laborales, esquemas sociales y división del trabajo sufrieron una alteración significativa. En este nuevo sistema detentaba el poder una nueva clase de empleado, el Jefe, que no era el dueño como ocurría anteriormente. Igualmente el mismo autor expresa que, la administración científica y el trabajo benefactor representan dos esquemas concurrentes que se iniciaron en el siglo XIX y que, junto con la psicología industrial, se fundieron en los tiempos de las guerras mundiales. La administración científica representó un esfuerzo por resolver las ineficacias tanto de la mano de obra como de la administración a través de métodos de trabajo, estudios de tiempo, movimientos, y especialización. La psicología industrial aplicaba principios psicológicos enfocados a acrecentar la capacidad de los trabajadores para desempeñarse en forma eficaz y eficiente. Durante los años 1878 y 1890, Frederick W. Taylor, considerado el padre de la administración científica, estudió la eficacia de los trabajadores y trató de encontrar la “única mejor manera” y la más rápida de hacer un trabajo. Los cambios tecnológicos drásticos, el crecimiento de las organizaciones, el surgimiento de los sindicatos, así como el interés y la intervención del gobierno en los asuntos de los trabajadores dieron origen a los departamentos de personal. No hay una fecha exacta de la aparición del primer departamento de personal, pero ya en la década de 1920 cada vez más organizaciones tomaban nota y se preocupaban de los conflictos entre empleados y directores. Los primeros directores de personal se denominaban secretarios de bienestar, cuyo trabajo consistía en hablar a los trabajadores en su propio idioma y luego recomendar a la dirección lo que debía hacerse para obtener de ellos los mejores resultados. Entre 1924 y 1933, dos investigadores de Harvard, Elton Mayo y Fritz Roelthisberger, del movimiento de las relaciones humanas, incorporaron factores humanos en su obra, donde se reveló la importancia del trato social y el trabajo en grupo para la producción y la satisfacción. Dentro de este orden de ideas, la teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organización. La preocupación acerca de cómo administrar pasó a ser la preocupación de por qué administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia. La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. En 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Es decir, es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. La Administración de Recursos Humanos es un área que predomina en las organizaciones y depende de la cultura existente en cada organización, así como de la estructura organizacional adoptada. Más aún, depende también de las características del contexto ambiental, del negocio de la organización, de las características internas, de sus funciones y procesos de un sin número de variables importantes. Chiavenato (2004), expresa que “la Administración de Recursos humanos, es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales, relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”. (p.9). En tal sentido, la Administración de Recursos Humanos experimenta grandes cambios a las puertas del tercer milenio, con la creciente globalización de las organizaciones, la exposición gradual a la fuerte competencia mundial, cuando las palabras de moda son productividad, calidad y competitividad; donde el recurso humano deja de ser el desafío para convertirse en la ventaja competitiva, y se transforman en el socio principal de la organización. Desde un punto de vista más práctico, se define la Administración de Recursos Humanos como una función técnica planificada y evaluable, que permite elegir, mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y habilidoso, permitiendo además que la empresa alcance sus objetivos, sin menoscabo de la condición humana de los colaboradores. Del mismo modo, la Dirección de Personal, es una función especializada, formada por un conjunto de técnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas; encargándose de planear, organizar, proponer, dirigir, controlar los programas, políticas y procedimientos a obtener, desarrollar, retener la cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la: Psicología, Sociología, Derecho, economía, pedagogía, etc. Es por ello que, la Dirección de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación, capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios. El objetivo principal que se plantea en la dirección de recursos humanos, es como utilizar lo mejor posible las cualidades, capacidades disponibles y potenciales de los colaboradores, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos empresariales. La buena dirección de recursos humanos ayuda a los colaboradores a utilizar su capacidad al máximo y a obtener no sólo la máxima satisfacción sino su integración, como parte de un grupo de trabajo, la integración de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los factores imprescindible para el éxito de toda organización. Sin embargo, la administración del pasado pensaba en intereses de fines económicos, es decir, en elementos primordiales como el dinero, materiales, equipos y personal. Por esta razón, en las empresas de hoy es necesario contar con las personas proactivas y sistemáticas, que conlleven a la adquisición de las habilidades necesarias para enfrentar cambios o retos que se planteen. Es por ello que, cada una de las organizaciones requiere de un proceso que les permita diagnosticar los puntos débiles y fuertes de cada uno de los aspirantes, para así seleccionar el candidato más adecuado para cada puesto de trabajo. Selección de Personal Es importante señalar que, las empresas podrán cumplir con los objetivos establecidos en la medida que su personal se desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento, destreza, actitud, aptitud y comportamiento conduzcan al éxito corporativo, consecuentemente deberán contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el cambio y motivados a desarrollarse continuamente. En este sentido, Arias (1994) define la selección de personal como: El proceso para encontrar el hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado, que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades, a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización (p.248). En este sentido, se puede decir que el reclutamiento es el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número, con los debidos atributos y la selección busca solucionar dos problemas fundamentales como son la eficiencia y adecuación del hombre en el cargo. De acuerdo a lo señalado por Plaza & Janes (2000), la selección se define como “el proceso para diagnosticar los puntos débiles y fuertes de cada candidato, sus competencias, capacidades, limitaciones y encaje con la micro-cultura de la institución” (p.91). Cabe destacar, que el proceso de selección de personal se basa en elementos esenciales como son el análisis de puesto, la descripción de las tareas, las especificaciones humanas, los niveles de desempeño que requiere cada puesto, los planes de recursos humanos a corto y largo plazo que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permite conducir este proceso en forma lógica y ordenada. Finalmente, los candidatos potenciales entre los cuales se pueda escoger y llenar las vacantes disponibles, constituyen la situación ideal del proceso de selección. Selección Interna y Externa De este modo, las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos; es decir, lo esencial es contar con talento humano de calidad como su activo más importante, de acuerdo a lo expresado por Chiavenato (Ob.cit.). El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumento en los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de selección para cubrir un puesto. Es por ello que, las políticas y normas que fije la organización pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento y selección. En este sentido, las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Cuando se produce una vacante se procede a seleccionar entre el personal interno antes de ofrecerlo en el mercado externo. La utilización de fuentes internas representa la oportunidad para los trabajadores de la empresa de ocupar los puestos vacantes mediante concursos internos logrando con ello no sólo la posibilidad de un desarrollo ocupacional, sino también una efectiva estrategia motivacional. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. En este orden de ideas, las organizaciones deben mantener un archivo de postulantes, a través de la recepción de solicitudes de trabajo, incluyendo el currículum vitae aunque no haya vacantes, estos documentos deben ser archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, y el número de pasos varía de acuerdo al tipo de empresa. La función de los gestores de talento humano consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. De esta manera, existen algunos objetivos específicos con respecto a la selección de personal: • Escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan mayores habilidades de adaptarse a las exigencias del cargo. • Escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades futuras de la organización. • Mantener o mejorar la calidad de la mano de obra de la organización. Técnicas de Selección Cabe resaltar que, existen ciertos métodos o técnicas de selección necesarios a considerar en todas las fases del proceso al cual se somete a los solicitantes y permite evaluar su potencialidad en cuanto a conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes en general. Las técnicas de selección de personal son definidas por Arias (Ob.cit.) como “un sistema de comparación y toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se haga uso de las siguientes técnicas: entrevista de selección, prueba de conocimientos o capacidad, prueba de personalidad, técnicas de simulación, entre otras” (p.60). La Entrevista de Selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. Debe ser dirigida con gran tacto y habilidad para que realmente pueda producir los resultados esperados. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales, ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen una técnica ampliamente utilizada. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos, los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Tipos de Entrevista El autor antes mencionado, señala que las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. • La estructurada mixta es la más empleada. • Las entrevistas no estructuradas permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación, donde inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan. • Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. • En las entrevistas mixtas los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos; la parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. • La entrevista de solución de problemas se centra en un asunto que se espera que resuelva el solicitante. Se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. • La entrevista de provocación de tensión es cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión, se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. Asimismo, es de hacer notar que existen diversas pruebas, entre ellas: a) Las Pruebas de Conocimiento: son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Su objetivo es evaluar el grado de conocimiento y habilidades adquiridas mediante el estudio o la práctica según la manera como hayan sido aplicadas las pruebas orales o escritas, las pruebas sobre nociones del área a desempeñar y donde se indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. b) Las Pruebas Psicométricas se enfocan en la personalidad. Son las capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del individuo o candidato. Las pruebas pueden proyectarse para medir la legibilidad de admisión, transferencia, ascenso, capacitación o retensión y puede incluir medidas de inteligencia general, aprendizaje, mecánica y administración. La investigación de antecedentes es la verificación de datos y las referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo; pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. De esta manera, existe una diversidad de situaciones que conlleva a mejorar la calidad educativa y que animan la dinámica institucional que tienen una significativa incidencia en los procesos de enseñanza - aprendizaje. Gestión Gerencial La dinámica del cambio mundial y la velocidad con que se renueva el conocimiento son los factores que se deben tener en cuenta al asumir un puesto gerencial. Es por ello que, la gestión gerencial se identifica también por la responsabilidad que se tiene sobre los recursos económicos, físicos y humanos que van a permitir alcanzar el éxito y generar valor agregado a la organización. En este sentido, Guédez (Ob.cit.) señala que “en la evolución del campo de la gestión gerencial se plantea que la esencia es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento de los procesos”. Es decir, integrar para poder hacer y lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Sin embargo, la gestión de talento humano es responsabilidad de cada uno de los directivos de la organización, quienes deben conocer los aspectos relevantes que afectan el desempeño de las personas que trabajan para la organización. Dentro de este equipo de trabajo, cada uno tiene sus propias habilidades y competencias e igualmente existen situaciones individuales. El gerente es quien debe velar por hacer un permanente seguimiento de la gestión de su equipo de trabajo, escuchar sus requerimientos, desarrollar acciones que permitan consolidar un buen clima laboral y establecer el perfil de las nuevas personas que se requieren en cada uno de los puestos de trabajo. En este sentido, Chiavenato (Ob.cit.) define las fases de la gestión gerencial como: planificación, organización, dirección, supervisión y control. Planificación La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. Esta incluye elegir, fijar los objetivos, determinar las políticas, normas, procedimientos, presupuestos, estrategias y la toma de decisiones. Johnson (1999) expresa que la planificación es: El proceso mediante el cual el sistema adapta sus recursos a un medio ambiente, así como a las fuerzas internas en continuo cambio. Es una función extremadamente dinámica y debe ser llevada efectivamente al objeto de proporcionar un fundamento sólido para las actividades administrativas restantes (p.31). El propósito fundamental de la planificación es reducir el impacto del cambio, minimizar el desperdicio, fijar los estándares para facilitar el control y reducir la incertidumbre. Organización La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; la segunda se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y la tercera señala a la organización como un proceso. En este sentido, Pacheco (2004) afirma que la organización “es como la integración de personas, procedimientos y recursos…” (p.14). Es por ello que, esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que sólo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; es decir, la organización es el resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles como son humanos, financieros y físicos para alcanzar los fines propuestos. Dirección Es uno de los elementos más activos de la administración y es importante señalar que la dirección hace uso de otros procesos que involucran la planificación, organización, coordinación y control de elementos subyacentes para lograr los objetivos institucionales. Pacheco (Ob.cit.) señala que: La dirección es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes organizacionales. Incluye la motivación para la realización de sus labores, la instauración de un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos (p.88). Es decir, la dirección es el elemento en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, a través de la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones y delegación de autoridad, a fin de lograr los objetivos previstos y planeados, para mantener un equilibrio dinámico y asegurar la supervivencia de la organización Supervisión La supervisión es de gran importancia dentro del sistema educativo, es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo como son el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Es por ello que, Guédez (2002) afirma que “la supervisión es el control continuo de las actividades que se llevan a cabo en una institución” (p.18). Se puede inferir que, supervisar efectivamente requiere planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente; por lo tanto es un instrumento que se utiliza para mejorar la calidad del sistema educativo. Control “El control es la fase del proceso administrativo que establece estándares, medición, retroalimentación, evaluación del desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita”, de acuerdo a lo expresado por Chiavenato (Ob.cit.). Es por ello que, el control es un proceso esencialmente regulador. Su aplicación busca atender dos finalidades principales como son corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Se puede clasificar en control preliminar, control concurrente y control posterior. El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Gestión por Competencias Las nuevas tecnologías y los modelos de gestión contemporáneos, que vienen transformando el sistema productivo, llevan a las empresas a luchar cada vez más por competitividad y resultados. En este escenario, gana importancia el modelo de gestión del capital humano por competencias, adoptado como alternativa al modelo tradicional de administración, para planificar, captar y desarrollar los recursos humanos necesarios a la conquista de mejores resultados operacionales. Por ello, el modelo de competencia debe ser concebido dentro de las organizaciones, como una herramienta clave que facilitará la gestión global de la gerencia de recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan en vehículo de comunicación acerca de los valores de la organización, lo cual podrá contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las personas. En tal sentido, Chiavenato (Ob.cit.) expresa que: En la organización las competencias van a desempeñar efectivamente una actividad laboral, movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos de la misma, configurando el perfil de competencias adecuado a su cultura, dinámica y a su sector productivo, aumentando sus capacidades de respuestas ante nuevas exigencias del mercado (p.154). De acuerdo a lo expresado por el autor, se puede decir que los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección; la cual se inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación del puesto. De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización y facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la selección. Es importante señalar que, las competencias que poseen las personas conforman el factor de productividad más valioso de las empresas. Por tanto, la evaluación de competencias claves debe enfocarse en identificar y desarrollar “aquello que se tiene”, para utilizar este capital e incrementar su efectividad. Las competencias claves son la capacidad de destacarse, diferenciarse en el mercado y pueden ser entre otras los siguientes: aspectos tecnológicos únicos, bases de conocimiento del personal, formación y capacitación, sistemas de motivación, experiencia acumulada, capacidades de innovación, conocimiento del mercado, alianzas perdurables. Dentro del esquema general se distinguen tres (03) tipos de competencias, tales como: Competencias Básicas: son los comportamientos elementales que deberán mostrar los trabajadores. Están asociados a conocimientos de índole formativa, como lectura, redacción, matemáticas y la comunicación oral. Es decir, son naturales o de adquisición temprana. Competencias Genéricas: son los comportamientos asociados a desempeños comunes a diversas organizaciones, ramas de actividad productiva, como la habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, enseñar, entrenar y planear, entre otras. Competencias Técnicas o Específicas: son aquellos comportamientos de índole técnico vinculados a un cierto lenguaje o función productiva. Tomando como base las definiciones anteriores, se puede decir que los tipos de competencias se relacionan directamente con aquellas desarrolladas en los puestos de trabajo, considerándose como herramientas estratégicas indispensables para enfrentar los nuevos desafíos que impone el entorno. Impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Competencias El origen de las competencias aparece en Estado Unidos de América con un enfoque del comportamiento definido en 1970 por McClelland, a quien se le atribuyen por las investigaciones relacionadas con el estudio de carencias en rendimientos laborales bajos. Este profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, propone una nueva variable para entender el concepto de motivación, Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional si se logra determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logro. El término competencias se inicia en el vocabulario empresarial a partir de Boyatzis (1980), cuando publica en su libro “El Gerente Competente” que se hace muy popular a finales de la década de los 80, luego se generalizó rápidamente en los países europeos y se difundió a partir de su enfoque original en Inglaterra, lugar que consolida el modelo en el sector privado en un intento inicial de revisar, adecuar los sistemas de formación y capacitación. Debido a los buenos resultados que se logro con la experimentación de dicho modelo, este se introduce como herramienta para lograr la eficiencia pública en la administración de Margaret Tatcher en 1990. Después se proyecta a Francia, basada en los programas participativos de la corriente constructivista de Woodruffe y en Canadá se acogen al modelo funcionalista inglés. En la actualidad en América Latina hay un sin número de proyecciones de asesorías realizadas, siendo en este continente donde se internacionalizan en un alto porcentaje mediante la compra y uso de paquetes tecnológicos de evaluación de competencias; pero generalmente no cuentan con el sustento teórico que fundamentan su aplicación, los paradigmas y estilos son los utilizados por cada asesor. En este sentido, Dalziel, Cubeiros y Fernández (1996) definen competencia como: Un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, características conductuales y otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo, predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo (p.26-27). Dentro de este orden de ideas, las competencias pueden entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeño laboral, que permiten a una persona actuar eficazmente, donde su aparición y permanencia están soportados en el conocimiento, el deseo y la habilidad de lograr sus objetivos, razones por las cuales vale la pena considerar que el recurso humano produce desempeños cualificados si saben como y si pueden estimar las consecuencias de los resultados de sus acciones. La competencia de los individuos es la resultante de un conjunto de atributos (conocimientos, habilidades, actitudes, valores, etc.) que se organizan en combinaciones diversas para llevar a cabo tareas específicas. Es decir, el sujeto competente es aquel que posee ciertos atributos necesarios para desempeñar una actividad de acuerdo con una norma o un parámetro apropiado. Así mismo, Marelli (2000) define competencia laboral como: Una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente; es decir, para producir los resultados deseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que los empleados deben demostrar para que la empresa alcance sus metas y objetivos (p.127). Es decir, que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. Características de las Competencias Una característica de la competencia es la de poder seleccionar y combinar diversos recursos en función de los objetivos. Entre estos recursos se encuentran: • “Los saberes”: • Saber teórico (conceptos, saber disciplinario). • Saber contextual (procesos, materiales, productos, social). • Saber procedimental (procedimientos, métodos, formas de operación). • El “saber hacer”: • Formalizado (reglas para actuar). • Empírico (surge de la acción). • Relacional (saber “ser”, trabajar con otros, cooperar). • Cognitivo. • “Aptitudes y recursos emocionales”. Ventajas de las Competencias Las ventajas indicadas por Benavides (2002) son las siguientes: 1. Genera posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior), en el puesto de trabajo. 2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área especifica de trabajo. 3. La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados. 4. El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa. 5. El aumento de la actividad y la optimización de los resultados. 6. La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su auto desarrollo. 7. Cuando se instala la gerencia por competencia se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de las empresas o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. 8. La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación. En este sentido, se puede decir que las competencias laborales van a repercutir de manera favorable en los trabajadores, ya que van orientadas a la excelencia de los mismos en el puesto de trabajo, optimizando los resultados, ayudando a las personas a trabajar en equipos; y por consiguiente, traerá ventajas también para las empresas, debido a que si se cuenta con el personal calificado, que sea productivo y posea las competencias laborales necesarias requeridas por su puesto de trabajo, permitirán a la empresa alcanzar las metas propuestas y los objetivos organizacionales. Elementos de Competencias Benavides (Ob.cit.) señala que “es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en el ámbito de su ocupación”. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces una función realizada por un individuo. Por esta razón, los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo de infinitivo preferiblemente, a continuación describir el objeto y finalmente aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el objeto. Este debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación. Algunos elementos de competencia son: 1. Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr, operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones. 2. Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes. 3. Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios elementos a fines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo. Normas de Competencia Laboral Del mismo modo, el autor antes mencionado define normas de competencia laboral como “la expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadas previamente”. Es importante considerar la norma en su acepción de estándar, de patrón de comparación más que de instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. Las normas están conformadas por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, para un desempeño competente en una determinada función productiva. Las normas técnicas de la competencia laboral son: 1. Lo que una persona debe ser capaz de hacer. 2. La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho. 3. Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia. 4. Los tipos de evidencias necesarias y suficientes para asegurar que lo que se hizo se realizo de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo. También en cuanto a la competencia, la norma permite describir: 1. La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de una actividad. 2. La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la función productiva. 3. La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales. En tal sentido, las normas de la competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creación de un lenguaje común entre los diferentes actores en los procesos de formación y capacitación en la empresa. Del mismo modo, la norma define un desempeño competente contra el cual es factible comparar el desempeño observado de un trabajador y detectar las áreas de competencia en las que necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesión o no de la competencia laboral. Por esta razón, las normas de las competencias, están en la base de varios procesos del ciclo de vida del talento humano, el de selección, formación, evaluación y certificación. Igualmente, Mertens (2000) define un concepto basado en el conjunto de nuevos paradigmas de formación por competencias, a partir del análisis del contexto económico y social (ver figura 2). El autor hace referencia que en la historia de la formación profesional aparece con mayor o menor énfasis el término competencia entendida bajo estos elementos y definirlo de esta manera lo sitúa en un plano histórico, que si bien le da una base firme y difícilmente cuestionable, aparentemente no le otorga el sentido crítico o estratégico que hoy día tiene para las organizaciones, los individuos y la sociedad en general. Se puede decir, que formar a las personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes se logra un desempeño efectivo en el ambiente de trabajo. + = Gráfico 2 Formación por Competencia. En el modelo planteado anteriormente, la relación entre los atributos de la persona y los resultados se entiende en un doble sentido. Para que los atributos o el currículo conduzcan a un desempeño efectivo, sus nuevos contenidos requieren ser deducidos de la estrategia global del negocio, de la trayectoria de innovación en tecnología y organización, así como en la gestión de recursos humanos y relaciones laborales. Bajo esta perspectiva, el desempeño efectivo contribuye al mejoramiento sostenido de la productividad, ya que la aplicación de la competencia es justamente esta capacidad de articulación de los atributos personales con los otros subsistemas que determinan el progreso de la organización. Es decir, que la competencia laboral definida de esta manera es la capacidad demostrada por una persona para lograr un resultado, que puede o no convertirse en un avance efectivo. Clasificación de Competencias para la Selección Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada. En tal sentido, Arguden (2005) define competencias como “el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio” (p.22). En otras palabras, las competencias son cualidades que debe poseer el individuo para desarrollarse dentro de una organización, a través de éstas es que se van a diferenciar las personas en su trabajo. Por tal motivo, el hablar de competencias implica hablar de aprendizaje, y la adquisición de conocimientos que conllevan a las personas a alcanzar sus metas dentro de la organización, contribuyendo al éxito de la misma. Del mismo modo Benavides (Ob.cit.) señala que “las competencias se definen como los comportamientos manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona actuar eficazmente” (p.34). De allí que se pueden definir como las cualidades que caracterizan a una persona y por medio de las cuales se puede diferenciar a los individuos. En tal sentido, el mencionado autor señala que: Las competencias laborales son el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente. Las competencias laborales integran elementos característicos del ser humano: conocimientos, habilidades y destrezas, auto concepto, rasgos y temperamentos, motivos necesidades (p.40). Por esta razón, se podría decir que las competencias laborales son aquellas que le permiten al trabajador desenvolverse de una manera eficiente en su trabajo y las cuales ayudan al empleado, a tener un rendimiento excelente y cumplir con todas las funciones asignadas al puesto de trabajo. De allí que el éxito y las ventajas que trae consigo el implementar esta nueva tendencia, se está inclinando hacia la identificación de las competencias laborales que deben estar presentes en el personal, para garantizar el desempeño exitoso del cargo. Cuadro 1. Competencias Genéricas. Grupo de Competencia Competencia Logro y Acción - Motivación por el logro. - Interés por el orden y la calidad. - Iniciativa. - Búsqueda de información Ayuda y Servicio - Sensibilidad interpersonal. - Orientación al servicio del cliente. Influencia - Impacto e influencia. - Conocimiento organizativo. - Construcción de relaciones. Gerenciales - Desarrollo de personas. - Dirección de personas. - Trabajo en equipo y cooperación. - Liderazgo. Cognitivas - Pensamiento analítico. - Pensamiento conceptual. - Conocimiento y experiencia. Eficacia Personal - Autocontrol. - Confianza en sí mismo. - Comportamiento ante fracasos. - Compromiso con la organización. Fuente: Hay Group (1998). El modelo anterior de Hay Group (1998), durante los años de estudio en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas, organizadas en seis (6) grupos, que deben ser tomadas en cuenta en el proceso de selección; el cual se apoya en el marco teórico de la motivación, el desempeño gerencial y profesional (ver cuadro 1). Se puede decir, que esta lista de competencias genéricas son las que necesitan poseer los diferentes trabajadores dentro de una organización, ya que engloban todo lo necesario para trabajar eficientemente. En este sentido se comprende, que una persona que cuente con estas competencias, sería un potencial brillante, consiguiendo además el éxito deseado como persona y como trabajador. Dentro de este orden de ideas, Benavides (Ob.cit.) señala que las competencias laborales son también “el conjunto de atributos personales visibles que se aportan al trabajo, o comportamientos para lograr un desempeño idóneo y eficiente”. Las competencias laborales integran elementos característicos del ser humano, entre los que se encuentran: 1. Conocimientos 2. Habilidades y destrezas 3. Auto concepto 4. Rasgos y temperamentos 5. Motivos y necesidades. Competencias Básicas: hace referencia a tres grupos fundamentales: Grupo Nº 1. 1. Habilidades Básicas 2. Capacidad lectora 3. Escritura 4. Aritmética y matemáticas 5. Hablar y escuchar Grupo Nº 2. 1. Desarrollo del pensamiento 2. Pensamiento creativo 3. Solución de problemas 4. Toma de decisiones 5. Asimilación y comprensión 6. Capacidad de aprender a aprender y razonar (organizar conceptos) Grupo Nº 3. 1. Cualidades personales. 2. Autor responsabilidad. 3. Autoestima. 4. Sociabilidad. 5. Auto dirección. 6. Integridad. Modelos de Competencia Laboral Las competencias se han impuesto en la gestión empresarial de los últimos años, y han permitido definir listas de competencias que constituyen características individuales; ello aporta un sistema de referencia que permite describir a los individuos y diferenciar a unos de otros, en el marco de las evaluaciones necesarias previas a las decisiones que constituyen la gestión de las carreras profesionales en las organizaciones. En este sentido, Dalziel (Ob.cit.) señala que: Las competencias pueden relacionarse con el desempeño en modelo sencillo de flujo causal, que indica los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir conductas de un desempeño concreto, por lo que éstas incluyen una intención, una acción y un resultado (p.29). Dentro de esta perspectiva, Levy-Leboyer (1997) expresa que “a diferencia del análisis de las cualidades requeridas para ocupar puestos simples (manuales o empleos administrativos), es relativamente fácil hacer precisar por expertos qué aptitudes y qué rasgos de personalidad son necesarios para una ocupación correcta de estos puestos” (p.111). Pero, cuando la complejidad de las responsabilidades aumenta, el sistema de referencia ya no basta, por lo que las exigencias de los puestos son descritas por expertos directamente en términos de competencias; las cuales abarcan características psicológicas, técnicas, operativas, administrativas y de seguridad, así como conocimientos y rasgos de personalidad. Los modelos de competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización. Los principales beneficios de contar con un sistema basado en competencias laborales son: • Proporciona un lenguaje común en la organización para discutir, cómo lograr los objetivos. • Las competencias están basadas en las estrategias de negocio y permite relacionar la estrategia de la división con su gente. • El sistema constituye una herramienta para definir los conocimientos y habilidades de los empleados, requeridos para alcanzar los objetivos del negocio. • El capital humano se interpretará ahora, en términos de “portafolio” de competencias disponibles para cada individuo. • Servirán como base para desarrollar y retener talento clave de la organización. • Proporciona objetividad en los procesos empresariales. En consecuencia, las competencias laborales están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada. Pero también pueden aplicarse a un conjunto de actividades como competencias psicológicas, técnicas, operativas, administrativas y de seguridad. • Competencias Psicológicas: se refieren al conjunto de características personales que el trabajador posee, de manera que le permita tener un estado emocional equilibrado para actuar bajo presión y/o relación laboral, social que no atente contra la imagen y productividad de la empresa. Las competencias psicológicas están conformadas por los siguientes criterios: manejo de estrés, percepción, atribución, actitudes, ética, autoestima y confianza en sí mismo que caracterizan al empleado. • Competencias Técnicas: es la sumatoria de un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que están asociadas con el dominio de métodos y procedimientos, mediante el predominio de lo intelectual sobre lo manual para realizar eficientemente las labores que lo involucran. De acuerdo a lo anterior, estas competencias incluyen la supervisión, el entrenamiento, el manejo de materiales y equipos, la calidad total, los procedimientos y el trabajo en equipo. Todo ello, incide significativamente en el producto esperado, lo que asume como premisa un desempeño superior e inferior de atención a las habilidades que desarrolle. • Competencias Operativas: se refiere al conjunto de habilidades prácticas que debe poseer el trabajador en beneficio de la operatividad de los equipos para mantener la producción eficiente. Dentro de estas competencias se insertan las habilidades en el manejo de equipos, el mantenimiento, cuidado de las herramientas, y la planificación de programas que ayuden a proteger los sistemas operativos. • Competencias Administrativas: son las que se relacionan con las actividades de presentación de informes, registro de sobretiempo, tiempo de viaje, horas laborables, ausencias, suspensiones, programas de vacaciones, manejo e interpretación de contratos, resolución de problemas, clasificación de documentos, relaciones con el personal, dominio de idiomas y uso de la informática. • Competencias de Seguridad: se proyectan como las instrucciones legales registradas en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, que señalan la aplicación de las medidas de prevención de accidentes al manipular los equipos operativos y/o técnicos, así como la aplicación de los procedimientos laborales establecidos. Cabe destacar que ello implica riesgo ocupacional y actos inseguros, entre otros. Desde el punto de vista de la gestión del talento humano, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada y garantizar condiciones personales seguras en el trabajo. Modelo Funcional La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Modelo Conductista El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Modelo Constructivista En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis, proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Modelo Clásico de Competencias El modelo clásico de competencias recoge tres aspectos fundamentales: a) El saber: este término alude al conjunto de conceptos, ideas y conocimientos que la persona adquiere. Se puede decir, que muchas personas adquieren una competencia a través de la emisión de conductas que serán modificadas en función del refuerzo posterior que se obtenga, positivo o negativo. La teoría clásica habla de saber como conjunto de conocimientos necesarios, saber hacer como destrezas que debe desarrollar y saber estar en un puesto de trabajo o en la situación. b) El Querer Actuar: este factor puede chocar aparentemente con el nuevo eje, deber. Recordemos como muchos de nuestros deberes tanto en su realización como en su terminación nos reportan una o varias satisfacciones, a veces a corto plazo se aprecian dichas ventajas, y otras se logran sólo a largo plazo. El querer es algo relativo, hay ritmos biológicos, nuevas circunstancias, nuevas alternativas. El querer requiere ser alimentado con nuevos alicientes y beneficios. c) El Poder Actuar: el individuo dispone de los medios y el entorno necesario para poder realizar la acción. Se entiende que la persona domina, tiene potestad, jurisdicción en su trabajo. El nuevo modelo de competencias alude a un compromiso de protagonismo para mejorar la situación actual, es decir, para favorecer el progreso. De esto se concluye que, el modelo de competencias evoluciona hacia una gestión estratégica donde el talento humano juega un papel esencial en la consecución de los objetivos, mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componente clave en el proceso de creación de valor, donde se establezcan perfiles de puestos orientados a los resultados de un rendimiento excelente de aprendizaje individual. Otros Modelos de Gestión por Competencia Para el desarrollo del talento humano es importante tener claro que para una empresa el recurso más importante es el empleado, porque de éste dependerá en gran medida la imagen y futuro de la misma. La novedad de esta gestión radica en el diseño de perfiles de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar para determinado cargo; tomando en cuenta datos esenciales como los conocimientos y experiencias adquiridas por la persona para lograr un mayor aprovechamiento de las destrezas que pueda tener para el cumplimiento de una determinada actividad. Método del Assesment Center El proceso del Job Competences Assesment (JCA), o conocido como proceso de valoración de Competencias para el Trabajo, desarrollado en 1989 por el Scottish Council of Research in Educations SCRE, está basado principalmente en indagar de la mejor manera posible cuáles son los conocimientos, habilidades y destrezas que requiere una persona para desempeñarse competentemente en un trabajo en especial; y considera que la mejor manera de averiguarlo es de la siguiente manera: • Identificando a las personas que mejor realizan su trabajo. • Estudiar qué es lo que distingue al que hace un desempeño excelente de su trabajo, con uno que realiza un trabajo satisfactorio o simplemente bueno - regular. • Identificar cuáles son las características, habilidades y destrezas que hacen notoria esta diferencia. El origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura. Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que asemejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar. La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los evaluados. A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros. Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de método. 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros. 2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios. En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1) la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2) la misma prueba no debe valorar más de tres competencias. La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le ha señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir. Actualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios. Modelo Mc Bear de Competencias El Modelo Mc Bear de Competencias tuvo sus inicios en el año 1998, es considerado uno de los modelos de competencias más modernos y exactos que existen en el mercado actual, donde se explica que la conducta es una función de los motivos más los valores, creencias y clima que existen en una organización determinada. Mc Bear profundizó los estudios de la teoría motivacional, estableciendo una metodología efectiva donde identifica además de los motivos sociales de las personas, también identifica otras competencias relacionadas con el desempeño en el trabajo. Este nuevo modelo integra tres elementos esenciales como son las exigencias en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las competencias personales, dando como resultado las conductas y/o acciones específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y de efectividad empresarial. En términos de metodología, el modelo de competencias diseñado por Mc Bear se desarrolla en tres fases simples que son: 1. Análisis profundo del trabajo: se realiza revisando la estrategia de la empresa, su estructura y se analiza la cultura organizacional que esta posee. 2. Desarrollo del Modelo de Competencias: se buscan los criterios tomados del trabajo en sí y la efectividad realizada por los participantes en el desempeño de su trabajo. Después, se toma una muestra de personal tanto excelente como de tipo promedio, en la realización de su labor. Luego se realiza un análisis sistemático de los criterios y comportamientos, en manos de expertos en la materia, a base de numerosas observaciones detalladas de las labores ejecutadas y por ejecutar; para finalmente realizar la validación (prueba) del debido Modelo de Competencias. 3. Conjunto de competencias y aplicaciones del modelo: se toma un conjunto de competencias excelentes para un cargo en específico; luego se comienza el entrenamiento y desarrollo del modelo, se evalúa el desempeño de los candidatos en las actividades, para finalmente hacer la aplicación del modelo como tal. Los modelos de competencias tradicionales de los recursos humanos que se utilizaban en los procesos de selección, entrenamiento y evaluación de los desempeños realizados; estaban compuestos por elementos característicos como son los conocimientos técnicos y especializados, la experiencia y las habilidades que eran más o menos fáciles de identificar; pero estos no le parecían suficientes a Mc Bear para garantizar un desempeño excelente. Por esta razón es que propone para la excelencia del modelo, identificar y utilizar otras competencias más profundas como son los motivos, el estilo y los rasgos de las personas. Se considera realmente necesario destacar que en el proceso de identificación y definición de las competencias de un cargo como tal, es importante establecer cierto tipo de definiciones operacionales en lo que a términos de conductas se refiere; lo cual es muy útil para la elaboración de perfiles de selección, carrera y desempeño. Otra característica que distingue el Modelo de Competencias de Mc Bear es el vínculo tan estrecho que existe entre la cultura organizacional y la estructura de la misma, con la estrategia que se maneja en la empresa en la solución de alguna actividad determinada en un cargo específico, como con las competencias efectivas potenciales para lograr el éxito. Es de hacer notar que, según el autor en los modelos de competencia lo primero que se debe tomar en cuenta son las exigencias que tiene el cargo a desempeñar, lo cual se realiza a través de previos análisis del puesto de trabajo para establecer así los criterios de selección del cargo y los perfiles a ser aplicado en ellos. Estructura de un Modelo de Gestión por Competencias 1. Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas. 2. Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva. 3. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas. 4. Cómo se define este modelo: es una herramienta imprescindible para conseguir lesos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Se puede decir, que este modelo será operativo si se definen nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para que ésta capacidad colectiva de hacer aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc. Evaluación por competencias La evaluación de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeño exitoso en el trabajo, define el puesto de trabajo en función de las características de esas personas. Grados y otros (2000) considera la evaluación por competencias “como un proceso para evaluar formalmente la conducta laboral y proporcionar una retroalimentación en la cual puedan hacerse los ajustes en la misma” (p.15). El objetivo de la evaluación es aportar una descripción exacta, confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su tarea, lo cual debe ser comprendida por evaluadores y empleados, los niveles de medición o estándares deben ser verificables que identifiquen el proceso de análisis de puesto. Se puede inferir que la evaluación por competencias requiere estándares que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Estas deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto. Es decir, no pueden fijarse abiertamente, el cual pone en relieve normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores de los empleados actuales. Así mismo, los autores antes mencionados presentan un proceso de evaluación al personal; el cual consta de 3 elementos que son insumo, proceso y producto (p.156). 1. Insumo: cuando la persona va a ingresar a la empresa con fines de seleccionarlo, conocer sus posibilidades y el grado en el que se adecua al perfil del puesto en cuestión. Desde este punto de vista, ésta es una evaluación de sus capacidades, siendo el objetivo identificar su mejor ubicación. 2. Proceso: habiendo ya ingresado a la empresa, el empleado ejecuta sus labores, transformando la materia prima por medio de sus conocimientos y habilidades, interactuando con otras personas dentro de una estructura establecida que determina funciones y relaciones. En esta etapa, la evaluación que se lleva a cabo es de su actuación o desempeño; es decir sobre sus acciones, lo que hace, cómo lo hace, su comportamiento. El objetivo que se persigue aquí, es el de retroalimentar y dar coaching para reforzar o en su caso, corregir y reorientar la forma como la persona está llevando a cabo su trabajo. En síntesis mejorar su ejecución en el futuro. Tan importante es este tipo de evaluación, que aquí es donde se forja la cultura de la empresa, pues se va normando, conduciendo, orientando el rumbo, así como la forma de comportamiento que pretende siga el personal. De igual manera, garantiza que las cosas se hagan de acuerdo con ciertos principios, valores y procedimientos de los que la propia organización está convencida y desea que presenten quienes ahí laboren. 3. Producto: es indispensable llevar a cabo una evaluación de los logros como resultados; es decir el impacto de las acciones. Finalmente, es para esto que una organización contrata a su personal, pues se pretende que no sólo se comporte apegado a ciertos lineamientos establecidos con las tareas o actividades que se le encomiendan, sino que concrete resultados. Dentro de esta perspectiva, la evaluación final debe tener como objetivo el recompensar a quien obtuvo las consecuencias y resultados o cumplió con las metas establecidas, impactando con ello a la organización. La evaluación proporciona información del nivel en el cual se encuentra un individuo en relación con la competencia laboral; en ese sentido, tiene una función diagnóstica de utilidad para el empleado y el supervisor; por lo que ambos conocen las habilidades, conocimientos y características personales que deberá alcanzar para lograr el nivel de dominio demandado por el puesto. De esta manera la evaluación del desempeño también cumple con la función formativa, pues contribuye con el desarrollo del individuo y orienta sus esfuerzos a mejorar aquellas áreas que le sean definidas como críticas. Estimación de Potencial Toda evaluación de las competencias supone un objetivo empresarial cuando se trata de detectar las potencialidades y de hacer un balance de los recursos de la empresa, individual en el caso de la evaluación por competencias. De hecho, cualquiera que sea el objetivo, es deseable que el individuo y la empresa tengan acceso a los resultados. Esta detección de potencialidades se conoce como “estimación de potencial”, definida por Lagoven (1986) “como el análisis que se hace para identificar el nivel del puesto más alto que podrá alcanzar el empleado en su carrera dentro de la organización” (p.1). De igual manera, Gil y Ruiz (2000) la conciben como “el proceso de evaluación que permite la identificación de las posibilidades de desarrollo de una persona en un puesto de trabajo o en una organización” (p.138). Así mismo, la estimación de potencial puede considerarse una etapa de enlace entre los subsistemas de aplicación y desarrollo del talento humano, pues, surge como una consecuencia de la evaluación de actuación, a su vez sirve como guía para orientar el entrenamiento del trabajador. Al estimar el potencial, se debe tomar en cuenta que existen dos alternativas: 1. Hacer carrera en actividades de tipo administrativo-gerencial, donde el potencial se identifica con ocupaciones de supervisor, subgerentes o gerentes de línea, los cuales significa manejar personal, administrar recursos, entre otros. 2. Hacer carrera como especialista en la profesión del supervisado, quién tenderá a convertirse en un experto en determinada área del conocimiento. De acuerdo con lo establecido, los factores predictivos de potencial deben manejarse de la siguiente manera: capacidad de análisis, sentido de la realidad, imaginación y creatividad, visión de conjunto, liderazgo, manejo de la presión de trabajo, comunicación actualización y solución de problemas.

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