domingo, 3 de febrero de 2013

EJEMPLO DE RECAUDOS A CONSIGNAR APN

OFICINA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Se hace constar que el (la) ciudadano (a):__________________________________C.I.:________________ Adscrito a :__________________desde el día:______________________ consigno los siguientes documentos: Atendido por: Recepción de Documentos: DOCUMENTO CANTIDAD CONSIGNADO PENDIENTE Identificación: Oferta de Servicio (FP 018) Fotografía (Reciente) Fotocopia Cedula de Identidad ( Vigente y Legible) - 02 Tamaño Normal: (01) a Color y (01) Blanco y Negro - 02 Ampliadas a color, cada una por separado en una hoja tamaño carta (centrada), sin recortar. Resumen Curricular (máximo 02 Paginas) Original de la Partida de Nacimiento Original del Certificado de Salud Física (Cartón Amarillo) Original del Certificado de Salud Mental Fotocopia Libreta del Banco Provincial Fotocopia del RIF vigente y Copia de la Inscripción Militar Fotocopia Constancia de Inscripción en Colegio Profesional Educación Formal: Fondo Negro Título Postgrado Doctorado Fondo Negro Titulo Postgrado Maestría Fondo Negro Titulo Postgrado Especialización Fondo Negro Título Pregrado 5 años de estudios (Lic. y otros) Fondo Negro Titulo Pregrado 3 años de estudios (T.S.U. y otros) Fondo Negro Título de Bachiller Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Doctorado Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Maestría Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Especialización Fotocopia Notas Certificadas Pregrado 5 años de estudios (Lic. y otros) Fotocopia Notas Certificadas Pregrado 3 años de estudios (T.S.U. y otros) Fotocopia Notas Certificadas de Bachillerato Educación Informal: Fotocopia de Cursos, Talleres, Seminarios, Jornadas y otros, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Experiencia Laboral: Fotocopia de Trabajos Anteriores, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Fotocopia de Antecedentes de Servicio (FP 023) Fotocopia de Reconocimientos, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Otros: Referencias Personales Planilla de Inscripción en el S.O.S. (1402) Fotocopia de Recibo o Constancia de Cotización S.S.O. Original Partida de Nacimiento de Hijos Original Carta de Soltería de Hijos (Mayores de 21 años y menores de 25 años) Original Informe Médico de Hijos Excepcionales o Especiales Original Acta de Matrimonio/ Concubinato Fotocopia Cedula de Identidad Padres Fotocopia Cedula de Identidad Esposo (a) / Concubino (a) Fotocopia Cedula de Identidad Hijos Apellidos y Nombres del Funcionario_____________________ Apellidos y Nombres del Funcionario:_____________________ Fecha:________Hora:______Firma_______ Fecha:________Hora:_________Firma:_________ Reestructurado por: T.S.U. Mary Carmen Linárez 2010 Nota: Al momento de entregar los recaudos es obligatorio presentar los originales a la vista.

EJEMPLO VALUACIÓN DEL DESEMPEÑO / EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL”

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO / EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL” A.- DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cod. de Nómina: Cédula de Identidad: Puntaje Total Obtenido (en números): Título del Cargo: Ubicación Administrativa: PERIODO EVALUADO: Desde: Hasta: B.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS / ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL” 1.- Identifique los LOGROS ADICIONALES alcanzados, especifique cuál (es), cuando? Y cómo? 2.- Especifique el IMPACTO de los logros adicionales alcanzados para el Departamento, Dirección o para la gestión específica del Ministerio. 3.- Identifique las COMPETENCIAS INDIVIDUALES más resaltantes en el supervisado que le facilitaron el alcance de logros adicionales. Firma del Evaluado: Firma del Evaluador: Fecha:

EJEMPLO EVALUACIÓN APN NIVEL SUPERVISORIO

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: 2. DATOS DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Ubicación Administrativa: 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Cargo:  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 50 TOTAL SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5. Creatividad e iniciativa: Mide la capacidad del empleado para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, para alcanzar los objetivos establecidos. 6. Toma de decisiones y Solución de Problemas: Mide la capacidad de responder oportunamente ante situaciones previstas e imprevistas, decidiendo en forma rápida, efectiva y oportuna, el mejor plan de acción, asumiendo las responsabilidades y riesgos. 7. Planificación: Capacidad para formular y organizar planes, proyectos y programas de trabajo, considerando los objetivos, prioridades, etapas y recursos disponibles. 8. Delegación: Capacidad para distinguir y asignar en forma efectiva lo que debe hacer personalmente y lo que deben hacer sus subordinados. 50 TOTAL SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" Total sección "c" Puntaje final (b+c) RANGO DE ACTUACION: SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

EJEMPLO NIVEL ADMINISTRATIVO EVALUACION APN

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: 2. DATOS DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Ubicación Administrativa: 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Cargo:  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 50 TOTAL SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5. Responsabilidad sobre recursos: Mide el grado de responsabilidad del empleado por la conservación, uso y mantenimiento de lo bienes materiales y equipos asignados a su área, a fin de optimizar la utilidad y el beneficio de los mismos. 6. Adecuación a las normas de la organización: Mide el grado en que el empleado cumple con las políticas, normas y procedimientos establecidos por la organización en cuanto a: apariencia personal, puntualidad, asistencia y otras normativas. 7. Relaciones interpersonales: Mide la habilidad del evaluado para interactuar en forma cordial, amable y colaboradora con sus superiores, compañeros de trabajo y usuarios tanto externos como internos, con la finalidad de mejorar y mantener un ambiente de trabajo armonioso. 8. Precisión y rapidez: Mide la destreza para realizar la labor utilizando la menor cantidad de recursos y esfuerzo. 50 TOTAL SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" Total sección "c" Puntaje final (b+c) RANGO DE ACTUACION: SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

EJEMPLO DE EVALUACIÓN APN NIVEL TECNICO PROFESIONAL

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A 01 07 2010 31 12 2010 SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Código de Nómina: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 2. DATOS DEL EVALUADOR Código de Nómina: Ubicación Administrativa: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO – COORDINADORA UNIDAD DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Coordinar y alimentar constantemente la Base de Datos del personal que integra la Universidad: Administrativo, Obrero y Docente, procesando diariamente la información y emitiendo informes técnicos, mensualmente en 98%. 2. Actualizar la información en el Sistema Integral del Talento Humano, de todo el personal que labora en la Universidad: Administrativo, Docente y Obrero, emitiendo reporte trimestralmente, en un 98%. 3. Realizar auditoría de la Base de Datos del personal de la Institución: Docente, Administrativo y Obrero, en lo que respecta a los documentos que deben permanecer actualizados en su expediente, llevando registros diarios, en un 98%. 4. Asesorar y atender al personal de la Universidad: Docentes, Administrativos, Obreros, Estudiantes y Comunidad en general, en lo que respecta a los documentos que deben permanecer actualizados en su expediente, llevando registros diarios, en un 98%. 5. Alimentar y llevar registro del nacimiento de los hijos del personal: Administrativo y Obrero, emitiendo reporte mensual, en un 99%. 15 10 10 10 5 X X X X X 60 40 40 50 20 50 TOTAL 210 SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 X 35 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 X 24 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 X 28 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5 X 20 5. Creatividad e iniciativa: Mide la capacidad del empleado para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, para alcanzar los objetivos establecidos. 5 X 20 6. Gestión de Procesos: Mide la capacidad que posee el empleado para planificar, organizar y dar seguimiento a las actividades emprendidas, enfatizando la consecución de los resultados con una adecuada administración de los recursos. 7 X 28 7. Capacidad de análisis y síntesis: Mide la habilidad para identificar y jerarquizar los elementos, relaciones y principios que integran un sistema, situación o problema, formulando soluciones concretas y relevantes. 7 X 28 8. Trabajo en equipo: Mide la disposición a la unificación de esfuerzos con el resto de los de los empleados del área, en la consecución de las actividades y objetivos comunes. 6 X 24 50 TOTAL 207 SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" 210 Total sección "c" 207 Puntaje final (b+c) 417 RANGO DE ACTUACION: ACTUACIÓN SOBRE LO ESPERADO SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR EXCELENTE TRABAJADORA, CUMPLE CON EFICACIA LAS LABORES ASIGNADAS. SE LE SUGIERE REALIZAR CURSOS DE LINUX. FELICITACIONES POR SU DESEMPEÑO.| FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

Cómo Debe Perfilarse el Líder en Venezuela?

SEMINARIO AVANZADO “EL GERENTE COMO LIDER EMPRESARIAL” Facilitadora: Dra. Leonor Dillon Doctorantes: Miguel A. Álvarez Gabriela, Gallardo Magaly, Mendoza Wismark, Páez ¿Cómo Debe Perfilarse el Líder en Venezuela? El escenario venezolano presenta grandes turbulencias en lo económico, político, social, cultural, educacional que demanda en el caso que nos concierne del Administrador, una gerencia generadora de cambios, capaz de enfrentar las turbulencias con un rol, determinante en todo aquello que pueda conducir a salir airoso de dichas turbulencias. La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados. Por ello las Universidades Comprometidas con formaciones de estos Profesionales deben definir cuál es el Perfil requerido que debe poseer este tipo de profesional para que garantice un Gerente capaz de desempeñarse ante los requerimientos que las atmósferas exigen y en donde solamente lo logran todas aquellas empresas que han sabido adentrarse a ellos con planes de mercadotecnia acorde a lo que la competitividad presenta, avalado además con ofrecer productos, servicios de calidad, precios favorables para los consumidores, así como estableciendo estrategias diferenciativas que conlleven a que el consumidor demande los productos que se le ofrece. De aquí, la importancia de definir un perfil del gerente ante estos cambios y como saber aprovechar las oportunidades que beneficien no solamente a la empresa en donde actúan, sino al país mismo. Para ello es necesario:  Contar con conocimientos metodológicos y técnicas de las variables macroeconómicas del país y el exterior. “Capacidad de hacer frente a la competencia”.  Ser proactivos, con espíritu de lucha, visionario, capaz de enfrentar nuevos retos y facilidad de interpretación ante situaciones adversas.  Saber manejar el alcance y diseño de marketing social y político con estrategias de Mercado a fin de captar espacios de dominio del comercio nacional e internacional.  Contar con una iniciativa estratégica impulsora que permita el desarrollo de nuevos proyectos sin tabú ni miedos a nuevos mercados que penetrar.  Capaz de detectar donde se encuentran las oportunidades y fortalezas de su empresa y lograr crear estrategias que mantengan las misma y minimicen las debilidades. Consideramos que Venezuela en estos últimos años ha tenido una participación activa en los escenarios económicos por lo tanto debe ser cada vez más proactiva, de darle oportunidad a su sector empresarial a participar en la dinámica de estos, contando con una gerencia capaz de saber interpretar, actuar eficientemente, sabiendo manejar adecuadamente sus recursos, interpretando y tratando de satisfacer los requerimientos que los consumidores exigen. El gerente como líder debe tener una visión al compromiso y participación en los mercados internacionales debe contar con cuatro capacidades básicas: liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética profesional, ya que permite darle a las empresas confianza y armonía, evidentemente esto supone una formación integral con estudios universitarios y postgrado. Conocer e interpretar la realidad de los escenarios económicos mundiales, donde la competencia de las empresas es muy dinámica, para saber aprovechar las oportunidades y proveer a sus productos ventajas competitivas. De tal manera que el perfil del gerente venezolano, debe ser ante todo proactivo que logre anticiparse a los hechos, que estimule el cambio, poseer altos conocimientos de formación globalizados, estar actualizado en todo lo acontece en materia integracionista y el contenido de los acuerdos que pudiera ofrecer oportunidades de negocios. La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, en donde el Estado ha incidido determinantemente en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado además al poco desarrollo tecnológico que afecta seriamente su competitividad. La gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas la han dirigido ejecutivos con muy poco conocimiento de la administración, avalado por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Alimentándose de la experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueños, grandes amistades. Lo cierto, es que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores. Sin embargo, partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano "natural" que no viene a ser otra cosa que la descripción del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Puesto que al desempeñarse como dirigente el venezolano:  Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable.  Forma clones; selecciona sus afines. Entre el pana y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero.  Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones.  Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada.  Se rodea de estructura y burocracia. La estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña.  Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.  Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura.  Tiende a repetir el pasado. Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.  Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales.  Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica.  Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro.  Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación. Venezuela siendo un país que cuenta con grandes riquezas naturales, que podría estar en la fila de los países desarrollados, está anclada en su progreso por varias razones que va desde sus gobernantes, la ausencia de un liderazgo capaz de activar ese talento humano necesario para formar un buen equipo de trabajo que permita gracias a buenas planificaciones, programas económicos salir adelante, así como descuido en su desarrollo tecnológico, en la capacitación de sus profesionales, especialmente los que nos concierne administradores de acuerdo a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, un perfil del administrador idóneo a lo que el escenario actual requiere. Definitivamente, es necesario contar con una gerencia más preparada, identificada con los nuevos paradigmas administrativos, con nuevos conocimientos y en donde las escuelas de Administración deben estar comprometidas en la formación de excelentes licenciados en Administración de acuerdo a lo que el escenario mundial y nacional requiere. Sabemos a ciencia cierta de las grandes debilidades en las empresas del país, justamente por no contar con gerentes adaptados a los requerimientos de los escenarios actuales y en donde las escuelas de Administración de las universidades nacionales no han cumplido asertivamente con su rol de capacitarlos de acuerdos a lo que hoy se necesita. Para poder brindarle un sentido completo al perfil del gerente, se debe tomar en consideración que toda gerencia es una práctica entendida como una labor integral. Sobre todo, ante las demandas del mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para conseguir el aprendizaje significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacar varias, tales como: pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar. Todo esto con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo, auto evaluaciones, compromisos y el compartir. El gerente debe ser un líder que posea la capacidad de modelar sus habilidades, ser creativo e intelectual y, además, inspirar confianza en la búsqueda de la verdad. De manera general, se puede decir que el gerente debe demostrar características de liderazgo, en las cuales deberá tener una visión de futuro y saber comunicarla, una visión innovadora y avanzada, es decir, asumiendo los nuevos paradigmas y sus implicaciones.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y OTROS

Capítulo: Descripción del puesto de trabajo Capítulo: Análisis y descripción de puestos de trabajo Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores que se pueden identificar. Esto es: -Tareas -Operación -Acción -Movimiento -Tiempo Métodos de recogida de información.- Veamos cuáles son: Observación: Existen diferentes modalidades de observación según las conductas del trabajador que queremos observar, y según sea partícipe o no el observador en las labores propias del puesto. La ventaja de la observación es que permite obtener datos primarios y objetivos. Sin embargo, este método, requiere gran cantidad de tiempo y su coste es alto ya que el trabajador, al sentirse observado, trabaja de una manera inusual. Entrevista de análisis de puestos: entrevista entre el entrevistador y el entrevistado (trabajador) para obtener toda la información necesaria sobre el puesto de trabajo. Existen diferentes tipos de entrevistas según el tipo de información que queramos obtener del trabajador. Mejora tu calidad de vida con MailxMail En base a toda esta información recogida hasta ahora, se realiza posteriormente una descripción del puesto de trabajo, en la cual se detalla y se estructura la información recogida en el análisis del puesto de trabajo. Ahora, se presentan los resultados bajo la forma de descripciones verbales y afirmaciones descriptivo-cualitativas acerca del contenido del puesto, de las condiciones físicas... Generalmente se utiliza un formato para estructurar la información, y se suele clasificar en varias categorías. Recomendaciones para la descripción de puestos de trabajo.- Veamos: 1.- Las afirmaciones deben contener sólo lo que hace el trabajador, y nunca lo que debería o no hacer. 2.- Sólo valen los hechos objetivos, no las opiniones. 3.- La descripción debe ser sencilla con un lenguaje entendible por cualquier persona. 4.- Debe utilizarse un correcto estilo literario. 5.- Se deben evitar las palabras que recojan las impresiones del trabajador. Capítulo: Recogida de información (II) Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando los diferentes métodos de recogida de información de los que disponemos. Veamos: El cuestionario: son un conjunto de items que presentados en un determinado orden, hay que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar. El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se realizan en el puesto. Consta de varios apartados definidos con el fin de identificar las actividades del puesto. Reunión de grupos de expertos: este procedimiento se basa en el encuentro del ocupante del puesto con un supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a estudiar. Permite reunir información para establecer las necesidades de formación, identificar las cualidades necesarias para el correcto desarrollo del trabajo, conocer las habilidades de los trabajadores... El reclutamiento es la primera fase de esta segunda parte del proceso de selección, que tiene por objetivo la búsqueda y obtención de candidatos. La importancia de esta fase radica en que debe proveernos de suficiente número de candidatos tanto en cantidad como en calidad. Lo primero que nos preguntaremos es el candidato idóneo en base al perfil elaborado a través del análisis del puesto de trabajo. Antes de decidir la forma a través de la cual vamos a reclutar candidatos, debemos decidir: -Número de personas a admitir -Fecha de incorporación al puesto de trabajo -Responsables del proceso de selección -Tiempo que tenemos para llevar a cabo el proceso Existen dos tipos de reclutamiento. Veámoslos: Reclutamiento interno: se buscan primeramente posibles candidatos que estén trabajando en nuestra empresa. Ventajas: -Mayor rapidez -Es más fiable debido a la información que ya disponemos de ellos -Se pueden eliminar los costes de formación y orientación -Motivación para el resto de la plantilla Reclutamiento externo: se buscan candidatos externos a la organización. Es quizá uno de los más utilizados y el que veremos principalmente en este curso. Las fuentes de reclutamiento Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Mejora tu calidad de vida con MailxMail Basándonos en el perfil creado, nos dirigiremos a unas fuentes de reclutamiento u otras. Ejemplos de reclutamiento serían: -Solicitudes de empleo a disposición de candidatos. -INEM -Bases de datos de la empresa -Prensa -Internet -........ Según el tipo de puesto a cubrir, utilizaremos unas opciones u otras, ya que no es lo mismo reclutar por ejemplo a un mozo de almacén que a un comercial o a personal de administración. El reclutamiento a través de la red.- Veamos: -Reclutamiento a través de la pagina web de la empresa: este método es el utilizado por las grandes compañías como demanda contínua de profesionales de diferentes ámbitos. Se incluye en la web un enlace directo hacia la bolsa de empleo. -Jobsites (portales de empleo): normalmente aquí los candidato insertan su CV en la base de datos del portal y se les hacen llegar ofertas que se adapten a ellos. Las empresas pueden publicar una oferta de trabajo y también consultar la base de datos. El anuncio en prensa Mejora tu calidad de vida con MailxMail Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando los diferentes métodos de reclutamiento que tenemos. Veamos. -El anuncio en la prensa. Veamos: Ventajas: -Se dirige a un amplio sector de la población -Son fáciles de elaborar -Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado Inconvenientes: -Se pierden candidatos que no lean la prensa -Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan molestos al ver el anuncio. Si elegimos este método, debemos elegir la publicación en que queremos que salga el anuncio, teniendo en cuenta: -Los índices de lectura -Distribución geográfica -Tipo de puesto ofertado Después, se eligen los días de inserción, tamaño y lugar de inserción. Capítulo: Preselección de candidatos Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Analizamos ahora uno de los diferentes métodos de preselección de candidatos con los que podemos contar. Veamos: -Preselección por CV: el reclutamiento a través de CV supone, una primera selección, ya que vamos a desechar los CV de los candidatos que no se aproximen al perfil requerido. A la hora de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tener en cuenta tanto el fondo como la forma. Si bien, es cierto, que ningún candidato que no cumpla las exigencias del puesto va a continuar en el proceso. También es cierto que el CV refleja la personalidad del candidato y por tanto, vamos a buscar los más atractivos y organizados. Nos centraremos en : -Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado. -Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico. -Contenido Es conveniente, que en esta primera fase sólo rechacemos a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo. En muchas ocasiones, los datos que poseemos hasta el momento suelen ser incompletos y pueden conducir a errores. Capítulo: Secuencia de la entrevista Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Veamos ahora cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato. Veamos: 1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales -Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista. Debemos emplear un entorno adecuado para el desarrollo de la entrevista, y evitar las interrupciones. -Contenido de la entrevista: antes de comenzar la entrevista, hay que revisar el CV y anotar las preguntas importantes que queremos hacer. 2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato de nosotros va a ser fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección. Es importante tener en cuenta aspectos como: -La espera del candidato -Ganarnos la confianza el candidato -Silencios en la entrevista 3.- Presentación de la empresa: al comenzar la entrevista las situación es la siguiente: tenemos en frente a un candidato del cual tenemos mucha información y sin embargo, la información que él tiene de nosotros, es escasa. Debemos por ello, comenzar presentándonos nosotros, y a la empresa. Esta presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la información al final de la misma. Secuencia de la entrevista (II) Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal. Veamos ahora las siguientes etapas: 4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando el puesto. Debemos dar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia que precisa el puesto, ya que si damos datos de carácter concreto, el candidato puede presentarse como "hecho a medida". 5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en que momento nos encontramos del proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista. 6.- Datos personales 7.- Formación 8.- Experiencia profesional 9.- Otros datos de interés Le indicamos al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo personalmente. Por ello, seguiremos con los siguientes aspectos: -Valoración de sí mismo -Planes de futuro -¿A qué dedica el tiempo libre? -Otros Secuencia de la entrevista (III) Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Acabamos en este e-mail con la secuencia recomendada para una entrevista de trabajo. 10.- Proceso futuro: explicamos a nuestro candidato las posibilidades de proyección que abre el puesto. 11.- Preguntas: este es el momento del candidato ya que le damos la oportunidad de aclarar las dudas que tenga. Si el candidato plantea preguntas, éstas deberán ser de interés por el puesto: tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera. 12.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos. Debemos también hacer un resumen de todo lo dicho. Principios básicos para la realización de entrevistas de selección Mejora tu calidad de vida con MailxMail Mejora tu calidad de vida con MailxMail Veamos en este e-mail cuáles deben ser los principios básicos para la realización de una entrevista de selección. 1.- Establezca los objetivos de la entrevista y su alcance 2.- Establezca y mantenga una buena relación 3.- Escuche activamente 4.- Ponga atención al lenguaje corporal 5.- Use las preguntas de forma efectiva 6.- Reconozca los prejuicios 7.- Evite la influencia del hermosismo 8.- Evite el efecto halo 9.- Controle el curso de la entrevista 10.- Haga preguntas estándar 11.- Haga anotaciones minuciosas Errores en la entrevista Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Mejora tu calidad de vida con MailxMail Analizamos en este e-mail algunos de los errores más comunes en el proceso de la entrevista. Veamos cuáles son: -Efecto halo: es uno de los errores más frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o característica particular del entrevistado. -Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; éste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en él -Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión. -Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. -Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas válidas. Pruebas profesionales de selección de personal Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en: 1.- Pruebas de conocimientos técnicos 2.- Pruebas situacionales 3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, in baskets, juegos de negocios... Selección por competencias.- La selección por competencias aborda un segundo nivel de selección en el cual, tras una entrevista anterior al candidato al puesto de trabajo, se le entrevista en profundidad con el fin de analizar las competencias propias de ese candidato para el puesto al que aspira. Este tipo de selección es un método actualmente bastante utilizado, ya que permite tener menos errores a la hora de seleccionar al candidato idóneo. Bueno, hasta aquí, el curso de Técnico en selección de Personal, el cual os ha servido para establecer unas pautas básicas en el concepto de selección de personal.