sábado, 2 de febrero de 2013

COMPETENCIAS EN LA FORMACION Y COMPETENCIAS EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO CONVERGENCIAS Y DESAFIOS

COMPETENCIAS EN LA FORMACION Y COMPETENCIAS EN LA GESTION DEL TALENTO HUMANO CONVERGENCIAS Y DESAFIOS 1. LA GESTION DE TALENTO HUMANO (GTH) POR COMPETENCIAS Aplicar las competencias en la GTH se ha convertido en una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales resultados. Al efecto, los modelos de competencia se han fijado no solo en las competencias más evidentes que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la consideración de competencias más "suaves" asociadas con el comportamiento y las conductas. Desarrollar un estilo de GTH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GTH por competencias. Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH. No existe un modelo único de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera. La gestión del talento humano por competencias parte del desarrollo de un marco referencial o modelo de competencias. En esta instancia se entienden las competencias como la oportunidad de establecer un lenguaje común para describir la efectividad de la organización. El lenguaje común permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se espera de su aporte. Muchos de los modelos de GTH más desarrollados en el nivel de las empresas en América Latina y del Norte han partido de la escuela de McClelland (6) que se ha desarrollado mucho con los "diccionarios de competencias" de algunas consultoras, utilizados para organizar "modelos de competencias" en las empresas. (7) Pero para realmente trabajar por competencias, la empresa requiere de un marco de referencia, explícito y apoyado por todos los niveles de la organización. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son: • Considerar los objetivos estratégicos de la empresa • Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos • Estudio de la viabilidad económico financiera del modelo • Concebir y adoptar los principios y estructura de la GTH • Elaborar su modelo de competencias • Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la GTH Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radica justamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto las empresas disponen de un abanico de posibilidades, existen desde las metodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias; hasta aquellas que ofrecen verdaderos catálogos a elección de las directivas empresariales. Algunos incluso defienden la idea del protagonismo único de la dirección en la definición de las competencias para la GTH. Usualmente el "modelo" de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas esperadas. En estos casos se elabora un marco de referencia, también llamado "perfil" o "modelo" que se desarrolla a partir de un núcleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen expresan en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de conducta. En el gráfico siguiente se ejemplifica esta estructura: Estructura de un marco de competencias a nivel de empresa Un "modelo de competencias" es un conjunto de competencias que además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados. Comisión de la función pública del Canadá. 1999. Usualmente se define una competencia por ejemplo: "Trabajar con información" a la cual se asocian varios indicadores de comportamiento; de la forma: • Identifica y usa apropiadamente las fuentes de información • Identifica con precisión el tipo y forma de información requerida • Obtiene información relevante y la mantiene en los formatos apropiados Los niveles pretenden describir el grado de desarrollo de la competencia en términos del alcance en su desempeño y la posibilidad de comprometer actividades como la planificación, la decisión por recursos o el trabajo de otros. Por ejemplo para el indicador "Obtiene información relevante y la mantiene en formatos apropiados" se podrían considerar varios niveles: Nivel 1: Maneja información general y de libre acceso, la registra totalmente en aplicaciones computarizadas Nivel 2: Maneja información de alguna especialización y ocasionalmente restringida, la registra de acuerdo con su prioridad y reserva en diferentes aplicaciones computarizadas Nivel 3: Maneja información de resultados y confidencialidad, decide los tipos de archivo para registro y ocasionalmente elabora reportes sobre lo actuado Nivel 4: Maneja informaciones confidenciales, la incluye en archivos de acceso restringido y se ocupa de destruir las copias en papel. Muchas organizaciones han incorporado a sus modelos de competencias los valores que se espera fortalecer en el desempeño laboral y que en cierta forma, son un sello distintivo de dicha organización. Por ejemplo: Clientes y proveedores serán tratados como socios" Es en estos casos en que se suele recurrir a nombrar las competencias como títulos: • Trabajo en equipo • Analizar y compartir información • Tomar decisiones • Desarrollo personal • Generación y construcción de ideas • Planeamiento y organización de su trabajo • Cumplimiento de los plazos Un ejemplo de un marco de competencias: Competencia general (esta vez definida para un cargo en la empresa): Supervisar efectivamente la producción. Competencias: En este ejemplo, cada una de las competencias que componen el perfil de supervisión, está desagregada en conductas efectivas y estas a su vez en indicadores de comportamiento. Otro referencial muy interesante nos lo ofrece Perrenaud (2000) con sus "10 nuevas competencias para enseñar", un interesante texto en el que luego de una profunda investigación estableció este perfil de competencias para los docentes: • Organizar y dirigir situaciones de aprendizaje • Administrar la progresión de los aprendizajes • Concebir y hacer evolucionar los dispositivos de diferenciación • Envolver a los alumnos en sus aprendizajes y en su trabajo • Trabajar en equipo • Participar de la administración de la escuela • Informar y envolver a los pares • Utilizar nuevas tecnologías • Enfrentar los deberes y los dilemas éticos de la profesión • Administrar su propia formación continua Analizando una de esas competencias, en lo que el autor llama la desagregación en competencias más específicas tenemos: Competencia General: Administrar la progresión de los aprendizajes • Concebir y administrar situaciones problema ajustadas al nivel y a las posibilidades de los alumnos • Adquirir una visión longitudinal de los objetivos de enseñanza • Establecer lazos con las teorías subyacentes a las actividades de aprendizaje • Observar y evaluar los alumnos en situaciones de aprendizaje, de acuerdo con un abordaje formativo • Hacer balances periódicos de competencias y tomar decisiones de progresión Contra ese marco se desarrollan los procesos de GTH en la forma en que se describe en la siguiente gráfica. Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación. Los modelos actuales de gestión de talento humano incluyen una función anticipativa o predictiva, una función de flujo y una de salida. La anticipación de las necesidades de personas, se suele llamar ahora de "competencias". Lo esencial es que las organizaciones buscan, bajo este paso, establecer las necesidades que, de acuerdo con el desarrollo esperado de la firma, se reflejaran en demandas de nuevas competencias. Esta actividad permite planificar cuidadosamente la formación de modo que cumpla dos propósitos. Uno, hacer el nexo entre las competencias requeridas y las competencias disponibles en el presente. Otro, anticipar acciones de formación que cubran las competencias requeridas a futuro e incluso el reclutamiento y/o desvinculación que permitan a las organizaciones disponer de tales competencias. El paso intermedio del modelo se concentra en el proceso mismo de gestión orientado a garantizar el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de acciones de formación/desarrollo de competencias. En el tercer paso, el modelo prevé las acciones de desarrollo propiamente dichas, aquellas que procuran el avance de las personas y de los equipos a través de la estructura de puestos de la empresa y la conformación de los mejores equipos de trabajo que aseguren el aprovechamiento de la competencia colectiva. Todo ello se cierra, en la parte inferior de la gráfica, con un mecanismo de sugerencias que permite la participación de todos aquellos quienes consideren que tienen algo que decir, algo para sugerir, algo para mejorar. Es frecuente encontrar literatura que concentra la gestión de talento humano en una actividad orientada a proveer a la empresa de las competencias individuales requeridas para funcionar efectivamente. En este caso las acciones de contratación y formación se traducen como de adquisición de competencias y desarrollo de las mismas. Estos conceptos están desafiando las actuales prácticas de trabajo al extremo que se puede intuir en la provocativa frase dirigida a los trabajadores de la sociedad del conocimiento: "No busque empleo, busque clientes" 4. QUE HAY EN CUANTO A CONVERGENCIAS? Avanzando en las ideas fuerza que se pretendieron lanzar en este documento ser resumen a continuación las que convergencias o aspectos comunes que se observan en las dos perspectivas, la de la formación y la de la gestión de los talentos humanos. En el concepto de competencia laboral No existen prácticamente diferencias en la forma como se construye y conceptualiza la competencia laboral. En ambos casos se acepta la movilización de una serie de recursos de tipo físico, conductual, cognoscitivo, afectivo, en un contexto laboral y produciendo unos resultados esperados y pretendidos con anterioridad. Se toma como base la capacidad de lograr resultados movilizando una serie de conocimientos, habilidades y destrezas además de los comportamientos y conductas subyacentes en las condiciones de trabajo que permiten lograr tales resultados. La utilidad del enfoque para comprender las nuevas características del trabajo En ambos, las Instituciones de Formación y las Empresas; se entienden las profundas consecuencias de los procesos actuales de configuración económica y social en la conformación de las estructuras del trabajo, sus flujos e interacciones. Se reconoce abiertamente un alto valor al factor humano como poseedor del conocimiento y capaz de aplicarlo a favor de los objetivos de la organización. Tanto en las empresas como en los esfuerzos realizados por los agentes de la formación pública y privada se han hecho esfuerzos por desarrollar herramientas codificadoras de las competencias, que permitan disponer de un lenguaje común. Ya sean las normas en los sistemas nacionales o los marcos de competencias a nivel de empresa se crea un conjunto de mensajes que pretenden transmitir a los usuarios los contenidos de competencias que se espera puedan exhibir y desarrollar. La noción de competencia como promotor de la productividad y competitividad En los planes de modernización y reestructuración de las actividades nacionales de formación, cuando muchas instituciones han incorporado el enfoque de competencia en su vida educativa, el elemento común como precursor de ese cambio y de esa solución, es la necesidad de mejorar las condiciones de productividad y competitividad de las economías nacionales o sectoriales o, como e el caso de la GTH, la necesidad de poner al servicio de la empresa todo el bagaje de competencias de sus trabajadores. Este planteo se ve nítidamente en autores que han tocado en su trabajo las dos puntas, tanto la de la formación como la de la empresa. Por ejemplo, Mertens (2002) plantea la gestión de recursos humanos como una variable que opera a favor de la productividad junto con otras como: Tecnología, Organización de los Procesos, Organización del Trabajo y Relaciones Laborales. Para el autor, los conceptos: Aprendizaje, Conocimientos, Competencias, Innovaciones y Productividad; están atados hacia la construcción de la competitividad. Le Boterf (2001) desarrolla la idea de alcanzar las competencias requeridas por la organización mediante la planificación y ejecución de acciones de formación continua. La noción de competencia como elemento aglutinante de las reformas educativas y organizacionales Es así como, muchas instituciones nacionales de formación y muchas autoridades públicas a nivel de Ministerios del Trabajo y/o de Educación, han facilitado la conformación de proyectos orientados a la generación de sistemas nacionales o sectoriales de formación y certificación de las competencias de los trabajadores. Las empresas globalizadas también acudieron al referente de las competencias en su gestión mundial. Muchas definieron un pequeño grupo de competencias que identifican su identidad a nivel de lo que su gente posee, o debe poseer. Los marcos de competencias se diseñan para transmitir valores como la calidad, la importancia del cliente, la transparencia en las transacciones, la confiabilidad, la responsabilidad social, etc. La necesidad de desarrollar competencias desde la educación para el trabajo y a lo largo de la vida Si algo tienen de muy parecido los enfoques de competencia, es su claridad en cuanto a la permanencia, la carrera sin fin hacia un permanente concepto de superación y actualización. El desafío de la formación a lo largo de la vida. De acuerdo con las características laborales de la sociedad del conocimiento, las competencias se generan y regeneran con una velocidad asombrosa. Entonces las certificaciones de competencias tienen un vencimiento y mantenerse actualizado y en desarrollo permanente se convierte en una competencia citada en todos los marcos de gestión a nivel de empresas y en todos los esfuerzos nacionales en la línea de establecer sistemas de formación y capacitación laboral. Un ciclo de identificación, formación, evaluación, desarrollo; que puede apoyar la innovación organizacional En prácticamente todas las aplicaciones del enfoque de competencia laboral se plantea la necesidad de identificar un grupo de competencias de referencia. Ese proceso se lleva a cabo de diferentes formas, pero siempre provee un marco de competencias que, seguidamente, se utiliza como base de las acciones de formación o de GTH según sea el caso. Lo que parece no tan convergente en esta línea es la posición de los actores; de un lado la formación intentando identificar competencias y desarrollar acciones para la mayoría de trabajadores posibles y con arreglos de nivel sectorial o nacional en la identificación de competencias. De otro, las empresas, muchas veces en forma aislada, aunque global, buscando definir su marco y conseguir en el mercado las competencias requeridas. 5. QUE ESTA POR RESOLVER? DESAFIOS Y DIVERGENCIAS Algunos aspectos vistos desde la óptica de la GTH o desde la esquina de la formación para el trabajo, no parecen estar yendo en la misma dirección o por lo menos guardan aún cierta distancia en aspectos conceptuales, de coordinación y de participación de los actores. Se analizarán algunos de ellos a continuación. Competencia como tareas y atributos v.s. competencia como movilización de recursos Cada vez el concepto se hace más sólido en cuanto a la certeza de cómo modifica el desempeño y más etéreo en la facilidad para evaluarlo y aprehenderlo. Entre más extremas son las formas de abordarlo, más difícil de obtener buenos resultados. Por ejemplo, una definición general de competencias como títulos (trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.) poco sirve a los efectos de desarrollar los programas de formación que normalmente se llevan a cabo en la perspectiva de las instituciones. Allí las prácticas de elaboración de currículos han favorecido las descripciones más acotadas que les faciliten ideas sobre ¿qué enseñar? Ello acerca la definición de los estándares a competencias en la línea de tareas y actividades y a la definición de unidades y elementos de competencia que incluyan "logros" que la gente es capaz de obtener. De otro lado a las empresas no les viene bien, en muchos casos, una definición acotada de normas de competencia. Muchas veces a pesar de la cuidadosa elaboración de los estándares se quedan por fuera particularidades y elementos que hacen parte de la identidad del trabajo de grandes grupos de empresas. Adicionalmente, los esfuerzos por detallar y describir cuidadosamente las competencias son a veces verdaderas muestras "neotayloristas" de contenidos de puestos cuyo principal inconveniente es la inaplicabilidad por su detalle a ultranza. Estándares de competencia v.s diccionarios de competencias Los estándares de competencia tratan de describir de la forma más razonablemente posible el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que la gente pone en juego en un contexto laboral y para lograr un resultado. Muchas empresas en sus modelos apuestan todo a que las competencias propias del comportamiento y la actitud son definitivas en el desempeño exitoso y no se preocupan entonces por los logros laborales más técnicamente descritos. Además, como quedo demostrado en muchas experiencias de documentación para la certificación ISO y para la normalización de competencias; algunas empresas se preocupan por la posibilidad de que su forma de hacer las cosas y sus claves de organización se filtren al exterior en medio de los estándares. Así, se encuentra que las grandes organizaciones tienden a definir sus modelos insistiendo en aspectos como la calidad, pero sin describir en el estándar las funciones productivas que conducen a la calidad; más bien las conductas personales y las actitudes de un trabajador competente que exhibe su preocupación por la calidad en su trabajo diario. Quien define la competencia la gente de la organización o la dirección de la organización? Un aspecto característico de muchos de los modelos de GTH por competencias es la definición de las competencias a partir de la dirección de la empresa. En estos casos se suele argumentar que no hay mejor forma para definir las competencias por fuera de las necesidades detectadas por la misma dirección de la empresa. De hecho cuando se dispone de diccionarios o catálogos, resulta más expedito para la dirección, seleccionar un marco de competencias e institucionalizarlo. En muchas ocasiones la institucionalización pasa por un trabajo de "negociación" o por lo menos "concertación" con representantes de los trabajadores. Por su parte, los sistemas de formación y certificación de competencias que se impulsan desde Instituciones Nacionales de Formación o desde Ministerios del Trabajo o Educación, preconizan la participación de los trabajadores en la identificación de las competencias. En esta línea se escucha: nadie puede conocer mejor el trabajo a realizar que los propios trabajadores. La formación como elemento que facilita el desarrollo de competencias y como claro protagonista de la vida laboral del trabajador, adquiere cada vez más su imagen de derecho del trabajador. Así, participar en el desarrollo de los marcos de competencia implica participar en la planificación de la formación y las mejor sucedidas experiencias han sido las que cuentan con tal participación. Un sistema estandarizado envolvente (top-down) o un sistema de acciones "a la medida" (down-top) Existe una gran variedad de ilustraciones sobre este aspecto. De un lado están los países que han definido sistemas nacionales de normas y certificados de competencia en un esfuerzo por generar reglas de juego y transparencia en la formación y desarrollo de los talentos humanos del país como un todo. Estos sistemas han contado con todo el respaldo gubernamental y uno de sus principales esfuerzos se centra en incorporar crecientemente a las empresas para la identificación y validación de las competencias. Se puede mencionar en esta línea los sistemas normalizados de Inglaterra, Nueva Zelandia, Australia, México. De otro lado están los casos de aplicaciones específicas a nivel de empresa o sector, del enfoque de formación y desarrollo de competencias. Se pueden citar en el caso de acciones puntuales, experiencias como la del SENAI en Brasil, en la industria automotriz; por ejemplo allí, en la medida en que se han implantado nuevas factorías en nuevas ciudades, el trabajo conjunto entre SENAI y empresa fabricante ha permitido desarrollar modelos de formación y gestión del recurso humano a la medida. Actualmente SENAI mantiene nexos muy cercanos en la atención a las necesidades de formación de esa industria. En el caso de Mercedes Benz por ejemplo, se mantiene prácticamente una escuela en una de las grandes plantas en el Estado de San Pablo donde se ha iniciado un trabajo por competencias para la gestión de la gente. También, una mención de DeMoura Castro a la formación en los Colegios de Oklahoma, la describe como un caso en que la formación atiende la demanda y no es víctima de ella. "Los cursos son desarrollados por personal de la industria, se crean cursos porque hay empleos y se los liquida si no los hay". "Ningún curso se dicta por caridad, ni porque la escuela se encuentre comprometida con causa alguna, ni porque los estudiantes se encuentren en condición de inferioridad". Más recientemente, encontramos experiencias como la de Mertens (2002) en torno a la aplicación de modelos de competencia a nivel de empresas asociando la gestión de talento humano a la gestión de la productividad y buscando un marco integrador de las actividades de desarrollo de la empresa que considera la gente como un valioso activo. Bajo esta consideración las competencias se integran con la estrategia de productividad y competitividad de la empresa. De hecho no se llega a la productividad solamente bajo un esquema de inversión en tecnologías; el talento humano competente es una respuesta clara en la búsqueda de mejoras en la relación insumo-producto. Ante estas evidencias conviene analizar algunos interrogantes como los que se plantean a continuación: ¿Puede la empresa definir un modelo y apoyarse en las instituciones de formación para desarrollarlo? ¿ Que espacios pueden aprovechar los modelos nacionales para considerar efectivamente las lógicas empresariales a través de las normas de competencia? ¿Es factible construir una forma mixta en la cual se acerquen tanto los intereses públicos de la formación y los intereses inmediatos de las empresas? Como se vio, existen muy buenas experiencias en países como Brasil, México, Guatemala, República Dominicana, donde se construye el modelo de competencias como parte de la estrategia competitiva de la organización y con un significado directo para una empresa o mínimo un sector económico. Allí se mezclan las dos lógicas y se logran muy buenos resultados aprovechando las ventajas comunes. Sin embargo, no todas las instituciones de formación se acercan al nivel de las empresas para generar una atención "a la medida"; esta en el corto plazo es más costosa y exigente en recursos. ¿Cual es el punto ideal; ese punto en el que se puedan obtener resultados satisfactorios para las dos partes con una racional utilización de recursos? La atención personalizada es más apetecida en los modelos empresariales de gestión de recursos humanos; sin embargo la definición de estándares nacionales sigue haciendo parte del trabajo de muchas instituciones, ciertamente con las empresas y trabajadores como socios. Ahí puede radicar parte de la respuesta.

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