EJEMPLOS DE FORMATOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Red de Formación del Talento Humano PROPUESTA DE ACTIVIDAD Curso Taller Charla Foro Conferencia Seminario Otro: Denominación: Objetivos: Dirigido a: Duración: Horario: Fecha: Lugar: Nro. Participantes: Contenido:   Estrategias Pedagógicas Sugeridas Bibliografía:      FACILITADOR (ES) C.I. Nombres y Apellidos Contacto Dependencia Teléfonos Correo Electrónico Contacto: MSc. Magaly Mendoza C. 0416- (♦gmail.com) Denominación:__ CAMBIO PARA EL DESARROLLO HUMANO Facilitador (as): LCDA. MSC. LUISA RODRIGUEZ TORRES. Estimado participante: Luego de su participación significativa en el proceso de formación profesional efectuada por la RED DE FORMACIÓN, a través de la Unidad de Capacitación, Adiestramiento, Integración Social y Desarrollo del Talento Humano, es importante conocer su opinión acerca del proceso de enseñanza y aprendizaje que acaba de concluir, ya que los resultados de esta encuesta servirán para optimizar y perfeccionar la formación de cada funcionario que integra el contexto social de la UPTAEB. De allí, se le agradece por favor califique cada ítems según su opinión y añada las observaciones que considere pertinentes. Una vez más, gracias por su apoyo y participación brindado durante la realización de este magno evento, en beneficio de la eficacia institucional. Aspectos de Interés Excelente Bueno Regular Deficiente En cuanto al Programa: Calidad del tópico expuesto Importancia del contenido Tiempo dedicado al taller En cuanto al Docente: Conocimiento sobre el tema Habilidad para transmitir conocimientos Estrategias de Enseñanza aprendizaje En cuanto a los Recursos para el Aprendizaje Espacio Físico Materiales y Equipos ¿Cómo me sentí? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué aprendí? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para mejorara el Evento: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para el facilitador (es) del Evento: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para la realización de otros procesos de aprendizaje: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para la realización de otros procesos de aprendizaje en relación a mi área laboral:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Otras Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Participante (OPCIONAL) :________________________ Fecha:_____________ MsC. Magaly Mendoza Coord. Unidad de Capacitación y Adiestramiento de la UPTAEB Red de Formación del Talento Humano MINUTA DE ACTA Reunión de: ______________________________________________________________ Fecha: ___________________ Hora: _________________ Lugar: ___________________ ASISTENTES Nombre y Apellido C.I. Correo Electrónico Institución Teléfono Agenda: • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ Acuerdos: • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ Puntos a Destacar: • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ Observaciones:__________________________________________ Culminación: __________________ Firma: _______________ Contacto: Lcda. MSc. Magaly Mendoza C. 0416- (@gmail.com) ASISTENCIA A LA CHARLA DE INDUCCIÓN DELEGADOS (AS) PREVENCIÓN DE LA UPTAEB FACILITADORES DE LA RED DE FORMACIÓN DE LA UPTAEB: ING. JUAN PABLO LEAL OSAL C.I. 17194792 ING. HONORIO HERNÁNDEZ C.I. 08660504 HORA DESDE: ___________________ HASTA: _______________________ FECHA: ____________ CEDULA NOMBRES APELLIDOS DEPENDENCIA FIRMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

EJEMPLO RESPONSABILIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE EFICIENCIA PERSONAL DE SERVICIO

RESPONSABILIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE EFICIENCIA A continuación se presentan un resumen de las competencias de cada actor durante el proceso de evaluación. Es importante tener presente que el Sistema de Evaluación de Eficiencia para el Personal Obrero, es un proceso sistemático y constante de responsabilidad compartida por todos sus actores. Oficina de Personal de los Organismos de la Administración Pública a) Formar el personal supervisorío en la aplicación del SEE. b) Constituir el Comité de Atención al Evaluado. c) Tabular la evaluación realizada por el supervisor y reflejar el rango de actuación del obrero. d) Incluir la evaluación en el expediente del trabajador. e) Aplicar técnicas estadísticas para corregir desviaciones. Esto, en el caso de que el análisis de los resultados globales de la evaluación evidencien una desviación hacia determinado rango de actuación. f) Enviar informe sobre los resultados globales del proceso de evaluación a las máximas autoridades. g) Enviar a al OCP, en un lapso no mayor de treinta días hábiles contados a partir de la fecha de culminación del proceso de evaluación anual, el informe sobre los resultados de la evaluación realizada. Supervisores del IUETAEB a) Reunirse con cada supervisado a comienzos del año para notificarle el rendimiento esperado en su puesto de trabajo. Asimismo, durante el transcurso del año deberá realizar reuniones de seguimiento trimestral con el fin de orientar al supervisado sobre su rendimiento y corregir las desviaciones presentadas. b) Completar el instrumento de evaluación de la manera más objetiva y de acuerdo al rendimiento laboral presentado por los supervisados. Para completar el instrumento deberá utilizar bolígrafo, sin presentar enmiendas. Una vez realizada la evaluación se reunirá con su supervisor inmediato superior para obtener el conforme de la evaluación. c) Notificar a los supervisados los resultados obtenidos. Esto, en la entrevista que realizará máximo a los diez días hábiles de haber obtenido los rangos de actuación de los evaluados. Durante esta entrevista, el supervisor está en la obligación de señalar al trabajador las debilidades y fortalezas observadas en el rendimiento de sus tareas, así como de establecer programas para el mejoramiento de su rendimiento laboral. d) Solicitar al trabajador la firma de su evaluación en señal de haber sido notificado. En caso de que el supervisado esté en desacuerdo con los resultados de la evaluación, éste lo podrá manifestar en la casilla correspondiente dentro del instrumento. Así, podrá ejercer su derecho a reclamo dentro del lapso establecido. e) Al culminar el proceso de evaluación, el supervisor enviará a la Oficina de Personal, el instrumento de Evaluación de Eficiencia, para que sea incluido en el expediente de cada trabajador. Comité de Atención al Evaluado a) Atender los reclamos o inconformidades de los obreros evaluados con respecto a los resultados de su evaluación y tomar por consenso la decisión respectiva. b) Analizar cada caso en particular y emitir una respuesta en un período no mayor de quince días hábiles, a partir de la fecha de presentación de la solicitud. c) Informar por escrito sus decisiones a la Oficina de Personal, al trabajador y al supervisor. d) El Comité tendrá la facultad de ratificar el resultado de la evaluación o de solicitar al supervisor la revisión. e) El Comité estará integrado por un representante de la Oficina de Personal del IUETAEB; nombrado por la Dirección de Personal; un representante del Sindicato en el cual esté inscrito el evaluado o en sus efectos, un representante de los trabajadores y un representante del nivel inmediato superior del área de desempeño del obrero evaluado que presente el reclamo o la inconformidad. Oficina Central de Personal a) Difundir el Sistema de Evaluación de Eficiencia en la alta gerencia responsable de la gestión del personal en los organismos de la administración pública. b) Recibir de los diferentes organismos los informe sobre los resultados de la evaluación realizada. c) Analizar los resultados del proceso de Evaluación de Eficiencia presentando por cada organismo. d) Realizar un seguimiento permanente del proceso de Evaluación de Eficiencia con el objeto de establecer los ajustes que sean necesarios.

Ejemplo PROPUESTA DE MODERNIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS

II Jornadas Internacionales de Investigación Posgrado e Integración Social VII Jornadas Institucionales PROPUESTA DE MODERNIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS EN EL INSTITUTO UNIVERSITARIO EXPERIMENTAL DE TECNOLOGIA “ANDRÉS ELOY BLANCO” (IUETAEB), BARQUISIMETO, ESTADO LARA. RESUMEN La presente propuesta se realizó bajo un enfoque cualitativo, utilizando como técnica de recolección de datos un diagnóstico en la Oficina de Gestión del Talento Humano, del Instituto Universitario de Tecnología “Andrés Eloy Blanco”, Barquisimeto, Estado Lara, con el fin de determinar la necesidad de proyectar una estructura moderna de lo que es la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. Asimismo, se utilizó como técnica la observación directa. En donde emergió la necesidad de actualizar la gestión del departamento de recursos humanos y transformarlo a Gestión del Talento Humano, considerando para ello la importancia que tiene la misma como órgano asesor a la Dirección del Instituto, así como los demás subsistemas que conforman la misma. Descriptor: Gestión, Gestión del Talento Humano, Subsistemas de gestión del Talento Humano. OBJETIVOS • Diagnosticar la situación actual en la cual es concebida la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. • Consolidar a corto plazo la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas como órgano asesor inamovible e imprescindible en la Universidad, que incentiva al talento humano para que arraigue la filosofía de gestión universitaria. • Velar por el cumplimiento de los procesos administrativos (planear, organizar, coordinar, controlar y evaluar), de las políticas universitarias, las normas y procedimientos del personal docente, administrativo y obrero, respecto a su ingreso, selección, inducción, desarrollo, capacitación, bienestar social, jubilación, régimen salarial y de prestaciones, así como el régimen disciplinario y de retiro, con el fin de lograr la eficacia universitaria. • Gestionar eficazmente la administración del talento humano en pro del fiel cumplimiento de las normativas legales y de los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria inherentes a la administración eficiente del talento humano. • Afianzar el proceso de la gestión estratégica del talento humano y sus Subsistemas como un proceso continúo, integral y sistémico que disminuye la incertidumbre y contribuye a gestionar eficazmente la toma de decisiones gerenciales, el cual permite al Gerente del Talento Humano anticiparse a los cambios constantes e integrar los objetivos de todos los actores sociales con el fin que convivan armónicamente en la Universidad. • Proponer lineamientos estratégicos que optimicen la gestión de la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. Procedimientos Se realizó un estudio exhaustivo a través de una investigación cualitativa, utilizando como métodos un diagnóstico y la observación directa aplicado al talento humano que labora en la Oficina de Gestión del Talento Humano y demás actores sociales que integran la comunidad iuetaebista, con el fin de determinar la necesidad de actualizar su gestión y la de sus subsistemas. Posteriormente la información emergida por los informantes claves permitió concatenar la misma con el propósito de solventar la situación. Resultados Luego del abordaje metodológico se generaron unos resultados los cuales permitieron percibir la realidad tal como la experimentan los actores sociales involucrados en esta investigación. De allí emergieron unas reflexiones y consideraciones finales en donde se destaca la importancia que tiene hoy día la administración de la gestión del talento humano y sus subsistemas. Por ello, se sugiere considerar la filosofía de gestión elaborada en esta propuesta, asi como las funciones que deben realizar integralmente los subsistemas que conforman la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB: PROPUESTA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS Misión Estar comprometida con el proceso del desarrollo y crecimiento de su talento en la institución, considerándolos como el asociado con mayor valor en la misma. Por ello, integra y asesora a la alta Gerencia y demás dependencia que conforman la estructura organizacional, encaminándolos al mejoramiento continúo de su comunidad universitaria. Desarrolla las actividades relacionadas con la participación de su gente e internalización de la filosofía de gestión; incorporando un eficaz proceso estratégico en la Gestión del Talento Humano y de la Institución, así como vigilar el cumplimiento de las normas y disposiciones vigentes sobre el particular. Visión La gestión humana se ubicará a corto plazo como un área asesora en todos los niveles de la Universidad, logrando su participación y brindando apoyo en todos los procesos organizacionales, garantizando el desarrollo óptimo de los mismos. Igualmente, será la encargada de vincular el permanente desarrollo y administración integral del talento humano en todas sus manifestaciones, especialmente en las de bienestar social, capacitación y vinculación, proporcionando respuestas a las necesidades de la comunidad universitaria, contribuyendo a la eficiencia organizacional. Normativa Legal Partiendo de lo anterior expuesto, en la Ley del Estatuto de la Función Pública, en el Capítulo V, Artículo 14, enuncia que los planes son: “los instrumentos que integran los programas y actividades que desarrollarán los órganos y entes de la Administración Pública para la óptima utilización del recurso humano, tomando en consideración los objetivos institucionales, la disponibilidad presupuestaria y las directrices que emanen de los órganos de gestión de la función pública”. Asimismo, en el Artículo 15, se considera que: “los planes de personal deben contener los objetivos y metas para cada ejercicio fiscal en lo relativo a estructura de cargos, remuneraciones, creación, cambios de clasificación, supresión de cargos, ingresos, ascensos, concursos, traslados, transferencias, egresos, evaluación del desempeño, desarrollo y capacitación, remuneraciones y las demás materias, previsiones y las medidas que establezcan los reglamentos de este Decreto Ley. Los planes de personal estarán orientados al cumplimiento de los programas y metas institucionales”. De lo antes expuesto, se sintetiza que los planes de personal, son un instrumento que deben ser elaborados por cada ente público y en este caso particular por el IUETAEB, de acuerdo a los objetivos de su contexto, considerando las necesidades de sus actores y tomando en cuenta la disponibilidad presupuestaria, dirigidos además por una eficiente planificación estratégica institucional, con el propósito que esos Planes sean entregados y aprobados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. Dentro de las Bases legales que sustentan los Planes de Personal, en las organizaciones públicas, se pueden mencionar: • Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su Artículo 144, la cual consagra: “la creación del Estatuto de la Función Pública mediante Ley, en la cual se regulará lo relativo a la política de recursos humanos aplicable a los funcionarios de la Administración Pública:” • Decreto con Fuerza de Ley Orgánica de Planificación, Artículo 50, se desarrolla la planificación como una tecnología del Estado y la Sociedad, para lograr su cambio estructural. En tal sentido, la planificación se establece como una: • Práctica para transformar y construir nuevas realidades con la capacidad de alcanzar propósitos, interpretar intereses de la sociedad e incorporar, en las deliberaciones presentes, las necesidades de las generaciones futuras. Así mismo, se establecen los mecanismos institucionales del Estado para lograr que los recursos y las acciones públicas asociadas con el progreso del país, se asignen y realicen de manera planificada y se encausen hacia los fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos, sustentados en la Carta Magna” • Ley Orgánica de la Administración Pública, Artículos 18,19 y 20. Establece principios y bases que persiguen (según la exposición de motivos de la Ley), “fortalecer el Estado de Derecho, tanto en sentido formal como material y promover la gestión y control por resultados en el desempeño administrativo de los órganos y entes de la Administración Pública, vinculada a las prácticas presupuestarias y contables” • Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público, Artículo 14. Establece el lapso para presentar el Proyecto de Presupuesto de los diferentes organismos de la Administración Pública, en el cual tienen una incidencia vital los Planes de Personal, debido a que estos quedarán integrados en el proyecto de Ley de Presupuesto, que presente el Ejecutivo Nacional, tal como lo establece el Artículo 15 de la Ley del Estatuto de la Función Pública. En este sentido, la Ley expresa, en su Artículo 38, que “el proyecto de Ley de Presupuesto será presentado por el Ejecutivo de la Asamblea Nacional antes del quince (15) de octubre de cada año. • Ley del Estatuto de la Función Pública, Artículo 12 al 15, los cuales contienen las normas del régimen estatutario de la función pública incorporando la planificación como práctica para transformar y desarrollar la gestión de personal como pilar fundamental para la consecución del logro de los objetivos institucionales. Disposiciones Generales que debe cumplir la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, respecto a los Planes de Personal • Acatar y cumplir los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Elaborar el plan de personal de conformidad con la ley, sus reglamentos, las normas y directrices que emanen del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Presentar los planes de personal ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria en la oportunidad que éste señale, de conformidad con la normativa presupuestaria, para su respectiva aprobación. • Realizar las diferentes modificaciones sugeridas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria y el Ministerio de Finanzas, observadas en los planes de personal, previa a la fase de aprobación de los mismos. • Dirigir y coordinar la ejecución de los planes de personal. • Evaluar y controlar la ejecución de los planes de personal. • Emitir informes relacionados con la ejecución del Plan de Personal y cualquier información que sea solicitada. • Prestar colaboración y apoyo al Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, al momento que el mismo realice auditoria de la ejecución de los planes de personal. • Tener disposición ante los funcionarios públicos, que de manera directa o a través de gremios que los agrupen, deseen participar en la elaboración y ejecución de los planes de personal. Funciones Generales de la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB • Desarrollar y cumplir todas las actividades relacionadas con la administración del personal de la Institución, bajo la supervisión y aprobación de la Dirección y en concordancia con la Ley del Estatuto de la Función Publica, Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa, Ley del Trabajo y su Reglamento, Contrataciones Colectivas y demás normas y procedimientos vigentes. • Planificar, controlar y supervisar los subsistemas de la Oficina de Recursos Humanos para su correcto funcionamiento. • Someter a consideración y aprobación de la Dirección del IUETAEB, las postulaciones, incorporación, transferencias, distribución y remociones establecidas en los contratos colectivos. • Velar por la correcta aplicación de las normas y procedimientos establecidos sobre el cumplimiento de horarios y turnos de trabajo, reconocimientos y sanciones al personal del Instituto. • Revisar y aprobar las nóminas de pago del personal de la Institución. Además de firmar los recibos de pago del personal. • Dirigir, controlar y supervisar el fiel cumplimiento de las legislaciones vigentes en cuanto a los beneficios sociales y contractuales del personal del Instituto. • Atender los reclamos de tipo laboral de los trabajadores conjuntamente con los sindicatos y buscar soluciones para tomar decisiones cuando así lo amerite el caso. • Elaborar el presupuesto de gastos de todo el personal adscrito al Instituto. Considerando los subsistemas que la integran. • Planificar la Gestión del Recurso Humano, considerando el desarrollo de los diferentes Subsistemas de Personal, enmarcados en la vida de la organización y al servicio de los objetivos institucionales. • Realizar planes anuales en base a la planificación estratégica de recurso humano. Debido a que la misma permitirá determinar la dirección que debe tener el tecnológico, para alcanzar sus objetivos a mediano y largo plazo, porque se podrá anticipar qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, quiénes deberán hacerlo y cómo evaluar su ejecución, además por medio de la planificación estratégica, la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, disminuirá los riesgos y por ende reduce la incertidumbre para alcanzar los objetivos institucionales. • Elaborar el Plan de Personal en el marco de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos, considerando los siguientes aspectos: 1. Determinar los objetivos del IUETAEB en unidades organizativas específicas. Considerando el contexto general del instituto. 2. Definir las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzar los objetivos. Analizar las competencias, aptitudes, actitudes y capacidades que posee el recurso humano del instituto. 3. Determinar las necesidades de recursos humanos adicionales, considerando los actuales. 4. Desarrollar planes de acción para satisfacer las necesidades previstas de recursos humanos. Subsistemas de Recursos Humanos del IUETAEB En otro orden de ideas, cabe destacar que los Subsistemas de Recursos Humanos, según lo establecido en el Artículo N° 1 de la Ley del Estatuto de la Función Pública, asienta: “El presente Decreto Ley establece el Estatuto General que rige a los funcionarios al servicio de la Administración Pública Nacional. Igualmente, rige el sistema de dirección y de gestión de la función pública y la articulación de las carreras públicas y la articulación de las carreras públicas. Además, regula el sistema de administración de personal, el cual comprende la planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso, inducción, capacitación y desarrollo, planificación de carreras, evaluación de méritos, ascensos, traslados, transferencias, valoración y clasificación de cargos, escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario, normas para el retiro y el régimen disciplinario, normas para el retiro y el régimen jurisdiccional.” De lo expuesto anteriormente, se puede inferir que la Gestión del Talento Humano, en el IUETAEB, debe integrar dos aspectos fundamentales. Primero, el sistema de dirección y gestión de la Oficina de Recursos Humanos, así como la articulación del cumplimiento de las normativas establecidas, referidas a la articulación de la función pública.. Segundo, el establecimiento del sistema de administración de personal, dirigido a través de una eficaz planificación estratégica del recurso humano, donde se integren todos los subsistemas que integran a la Oficina de Recursos Humanos. Además, los Subsistemas de Personal, tienen su fundamento principal dentro de la Ley del Estatuto de la Función Pública. Además, de este enfoque legal se encuentra el punto de vista práctico-funcional considerado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, en su rol de Órgano Rector en materia de Recursos Humanos; los cuales son considerados por el IUETAEB, para agrupar en forma reglamentario y operativa, todas las actividades que deben cumplirse dentro del Sistema de Administración de Personal y en cada uno de sus subsistemas. A continuación se especifican los componentes de los Subsistema de la Oficina de Recursos Humanos del instituto, así como su basamento legal y funciones generales que en la misma se deben realizar: • Subsistema 01: Captación e Ingreso: Según el título V, Capítulo I, Artículo 48, de la Ley del Estatuto del Funcionario Público, reza: “El proceso de selección de personal tiene como objeto garantizar el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la Administración Pública Nacional con base en las aptitudes, actitudes y competencias mediante la realización de concursos públicos que permitan la participación, en igualdad de condiciones, de quienes posean los requisitos exigidos para desempeñar los cargos, sin discriminaciones de ninguna índole. Serán absolutamente nulos los actos de nombramiento de funcionarios de carrera cuando no se hubiese realizado los respectivos concursos de ingreso, de conformidad con este Decreto Ley “. Para la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB, el Subsistema de Captación e Ingreso, tendrá como objetivo primordial, la búsqueda, selección e ingreso del personal idóneo para ocupar los cargos que contribuirán a la obtención de los objetivos y metas del instituto. Asimismo, estará integrado por los siguientes componentes: • Reclutamiento. • Selección. • Ingresos por Concursos Públicos y Contratación de Personal. • Inducción al funcionario Asimismo, este subsistema bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos, realizará las siguientes tareas: • Realizar concurso públicos para el ingreso de los funcionarios. • Llevar registros de futuros elegibles a los cuales se les dará mayor publicidad, de conformidad con lo establecido en la Ley del Estatuto del Funcionario Público, en su Artículo 50. • Realizar los nombramientos de período de prueba a las personas seleccionadas por concurso público. • Realizar evaluaciones al personal en período de prueba en un lapso que no exceda seis meses. • Efectuar el ingreso de la persona luego de superado el período de prueba, como funcionario de carrera al cargo, para el cual concurso. • Revocar el nombramiento a los funcionarios que no superen el período de prueba. • Informar a la persona que luego de adquirido la condición jurídica de funcionario de carrera, ésta no se extingue sino en el único caso en que el mismo sea destituido. • Realizar concursos para seleccionar a los funcionarios de libre nombramiento y remoción. • Inducir al nuevo funcionario de carrera sobre el cargo que ocupará, así como el significado del mismo, dentro del instituto, el cual debe considerarse como la unidad básica que expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. El mismo comprende las atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas, con una interrelación tal que puedan ser cumplidas, dentro de un horario establecido. • Aplicar métodos de reclutamiento interno y externo, según las necesidades de la Institución. • Subsistema 02: Desarrollo de Personal: Según lo expresa el Artículo 73, de la Ley del Estatuto del Función Pública: “El desarrollo del personal se logra mediante su formación y capacitación y comprende el mejoramiento técnico, profesional y moral de los funcionarios públicos; su preparación para el desempeño de funciones más complejas, incorporar nuevas tecnologías y corregir deficiencias detectadas en la evaluación; habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la carrera como funcionario público.” Como puede observarse, el Subsistema Desarrollo de Personal, dentro del IUETAEB, desempeñará un rol fundamental por cuanto el mismo tendrá como objetivo primordial, el fortalecimiento profesional de la carrera del funcionario, mejorando su desempeño actual y futuro, por medio de un eficiente proceso de capacitación y formación, el funcionario mejorará y optimizará sus habilidades, actitudes, valores éticos y destrezas, logrando con calidad desempeñar sus tareas diarias en pro del logro de los objetivos organizacionales. Es necesario resaltar, que este Subsistema estará integrado por los siguientes componentes: • Capacitación • Formación • Ascensos. De igual manera, este Subsistema, acatará los lineamientos otorgados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, a la Oficina de Recursos Humanos del instituto. Además, será este Ministerio, quien se encargará de diseñar, impulsar, evaluar y efectuar el seguimiento de las políticas de formación, capacitación y desarrollo del personal al servicio del IUETAEB. Igualmente, será el responsable de la coordinación, vigilancia y control de los programas del instituto, con el fin de vigilar el cumplimiento de las políticas establecidas por el mismo y velar por la calidad de los programas, con el fin de proponer los correctivos o mejoras necesarios, según lo amerite. En otro sentido, la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, debe realizar a través del Subsistema de Desarrollo de personal, programas de formación, capacitación y desarrollo, los cuales podrá ejecutar, por medio de personal que lo integre, y que este capacitado en algún área o a través de la contratación de profesionales o instituciones acreditadas. • Subsistema 03: Clasificación y Remuneración: En cuanto al proceso de clasificación la Ley del Estatuto de la Función Pública, enmarca en su Artículo 54: “El ascenso se hará con base en un sistema de méritos que contemple la trayectoria, conocimientos y demás aspectos relevantes”. Asimismo, en su Artículo 56 establece: “Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y responsabilidades y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales, se agrupan en clases de cargos bajo una misma denominación y grado común en las escalas generales de sueldos”. El Artículo 63 de la Ley del Estatuto de la Función Pública, establece: “El sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viáticos, asignaciones y cualesquiera otras prestaciones pecuniarias o de otra índole que reciban los funcionarios públicos por sus servicios. En dicho sistema se establecerán escalas generales de sueldos, divididas en grados, con montos mínimos, intermedios y máximos. Cada cargo deberá ser asignado al grado correspondiente, según el sistema de clasificación y remunerado con una de las tarifas previstas en la escala.” De lo anterior, se puede sintetizar, que el subsistema de Clasificación y Remuneración del Tecnológico, se dedicará a la estructuración de cargos, políticas de retribución en función de prioridades y objetivos vinculados a la situación financiera y presupuestaria del instituto; así como a la distribución justa y equitativa de los salarios con respecto a los cargos. Está integrado por los siguientes componentes: • Clasificación de Cargos. • Creación de Clases de Cargos. • Implantación de serie de Clases de Cargos. • Implantación de Escalas de Sueldos. • Fideicomiso de Prestación de Antigüedad. • Aumentos de Sueldos. • Administración de Sueldos. • Otras políticas de retribución. Asimismo, este subsistema bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos, realizará las siguientes tareas: • Agrupar en orden ascendente las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los deberes y responsabilidades. Es decir, ordenar los cargos en clases definidas. • Describir cada clase, mediante la siguiente especificación oficial: 1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos. 2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas específicas que a cada cargo atribuya la autoridad competente. 3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros establecidos por el instituto. • Proponer ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, modificaciones o cambios convenientes en el sistema de Clasificación de Cargos. • Realizar la clasificación de clases cargos considerando la especificación oficial del Manual Descriptivo de Clases de Cargos vigente. • Considerar para los cargos de alto nivel y de confianza lo indicado en los respectivos reglamentos orgánicos, emitidos por las la Presidencia de la República. • Actualizar los sistemas de remuneración acorde a lo establecido en el Decreto Presidencia, previo informe del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, emitido a la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB. • Cumplir las normas fijadas, para la administración y pago de sueldos. • Acatar las normas relativas al pago de acuerdo con horarios de trabajo, días feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo, trabajo a tiempo parcial, otros. • Subsistema 04: Evaluación del Desempeño: En la Ley del Estatuto de la Función Pública, enmarca en su Artículo 67: “La evaluación de los funcionarios públicos en los órganos y entes de la Administración Pública nacional comprende el conjunto de normas y procedimientos tendentes a evaluar su desempeño”. De allí se deduce que para la Oficina de Recursos Humanos, el subsistema de Evaluación de Desempeño, es un proceso sistemático y periódico, mediante el cual se evalúa el rendimiento del funcionario a través de la definición y el establecimiento de objetivos y actividades que deberán alcanzar en un lapso y dependencia determinada, los cuales contribuirán al cumplimiento de los objetivos establecidos por el IUETAEB. Asimismo, éste servirá de incentivo a los funcionarios, porque el mismo se sustenta en el principio de premiar los resultados alcanzados por los trabajadores. Lo cual redundará en un servicio de calidad, alta efectividad y por ende eficiencia. El funcionario estará más identificado con los objetivos institucionales y hará mayor énfasis en el logro de los objetivos trazados para su cargo. El subsistema de Evaluación de Desempeño, está integrado por los siguientes componentes: • Evaluación del Período de Prueba. • Evaluación del Desempeño y/o Eficiencia. Sobre la base de los resultados de la evaluación se derivan: • Políticas de incentivos. • Definición de responsabilidades laborales, referido a todo lo contenido en el régimen disciplinario. El Subsistema de Evaluación del Desempeño, bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos del instituto, realizará las siguientes funciones: • Presentar ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, los resultados de sus evaluaciones, como soporte de los movimientos de personal que deseen realizar. • Realizar una evaluación ordinaria, la cual debe establecerse dos veces por año sobre la base de los registros continuos de actuación que debe llevar cada supervisor. • Efectuar evaluaciones extraordinarias, cuando la Institución lo considere pertinente. • Establecer con cada supervisor los objetivos a evaluar por cada clase de cargo. • Inducir a los funcionarios sobre el tipo de evaluación que se le realizará, así como el fin que se persigue con la misma. • Considerar los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria en los instrumentos de evaluación. • Impartir el proceso de evaluación bajo un enfoque de objetividad, imparcialidad e integridad de la misma. • Cumplir continuamente con el proceso de evaluación, y hacerle saber a los supervisores que el incumplimiento de este instrumento será causa de sanción, conforme al Artículo 70 de la Ley del Estatuto de la Función Pública. • Realizar informes en base a los resultados de la evaluación y presentarlos ante la Oficina de Recursos Humanos, debido a que esta información servirá de base para los planes de capacitación y desarrollo, incentivos, licencias y permanencia de cada funcionario en el servicio de sus jornadas diarias. • Notificar a cada funcionario los resultados de su evaluación e informarle que de no estar de acuerdo con los resultados de la misma, podrá solicitar por escrito la reconsideración de la ésta dentro de los cinco días hábiles siguientes a su notificación. • Llevar registros estadísticos computarizados, sobre las evaluaciones realizadas a cada funcionario. • Subsistema 05: Beneficios Legales y Contractuales: este subsistema esta asociado a las relaciones del organismo con los sindicatos (negociaciones y acuerdos). Dichas relaciones están orientadas a resguardar y reivindicar los derechos de los trabajadores. Estos derechos se expresan en las condiciones y medio ambiente de trabajo, además de los múltiples beneficios socio-económicos. Está integrado por los siguientes componentes: • Cumplimiento de las cláusulas contractuales, referidas a beneficios sociales, económicos, entre otros; los cuales están contenidos en los contratos Colectivos vigentes. • Planes de Cobertura de vida y HCM. • Becas y ayudas escolares. • Aportes de Ley (Caja de Ahorros, IVSS, Paro Forzoso, Fondo de Jubilaciones y Pensiones). • Cumplimiento de la LOPCYMAT en cuando a la Higiene y Seguridad Ocupacional de los funcionarios del IUETAEB. • Bono Vacacional • Bonificación de fin de año. • Campañas de Información e inducción sobre los Beneficios Legales y Contractuales que ofrece el Instituto a su contexto. • Subsistema 06: Desvinculación: En cuanto al retiro de los funcionarios de carrera de la Administración Pública Nacional el Artículo 98, de la Ley de la Función Pública, enmarca: “El retiro de la Administración Pública Nacional procederá en los siguientes casos: 1) Por renuncia escrita del funcionario debidamente aceptada. 2) Por pérdida de la nacionalidad. 3) Por interdicción civil. 4) Por jubilación y por invalidez de conformidad con la Ley. 5) Por limitaciones financieras, cambio en la organización administrativa, razones técnicas o la supresión de la Dirección, División u Unidad Administrativa del ente, previa aprobación por el Presidente de la República en Consejo de Ministros. 6) Por estar incurso en causal de destitución. 7) Por cualquier otra causa prevista en el presente decreto Ley.” Para la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, el subsistema de Desvinculación, se encargaría de gestionar lo vinculado con los egresos de los funcionarios que integran esta casa de estudios. Además, el mismo analizará y tramitará las distintas maneras de terminación de los contratos de trabajo. Basándose en los siguientes aspectos: • Jubilaciones (Reglamentarias). • Planes de desincorporación en procesos de reestructuración, reorganización que impliquen Reducción de Personal., • Pasivos Laborales. • Otros. A continuación se detalla el organigrama propuesto para la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB: Características del Producto o Servicio La presente propuesta se caracteriza por la participación activa de los actores sociales involucrados en la situación planteada como problema. Asimismo, los resultados obtenidos obedecen a necesidades reales emergidas por los mismos. En otro orden de ideas, la presente propuesta se caracteriza porque en la misma emerge una visión actualizada de los procesos administrativos y gerenciales en cuanto al tópico de gestión del talento humano y sus subsistemas. Impacto • Se contará con una Oficina de Gestión del Talento Humano actualizada, que cumplirá eficazmente los lineamientos emitidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Los actores sociales que laboran en la Oficina de Gestión del Talento Humano, tendrán una filosofía de gestión y funciones acorde a los requerimientos administrativos inherentes a las necesidades de su contexto real. • Será la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas iconos de referencia obligados que deben considerarse por otras organizaciones, en relación al ámbito moderno, integrador, social y eficaz de su gestión laboral. Beneficiario Se consideraran como beneficiario a todos los actores sociales que integran la comunidad iuetaebista, entre ellos se destacan: Cuadro 1. Beneficiarios Talento Humano Cantidad Personal Administrativo 270 Personal Docente 500 Personal Obrero 116 Estudiantes 6000 Total 6876 Cronogramas de Actividades I-2010 Actividades Marzo Abril Mayo Junio Elaboración de Instrumentos Aplicación de Instrumento Discusión y revisión de la información Realización del Diagnóstico Reunión con el Talento Humano de la Oficina de Gestión del Talento Humano Reunión con los investigadores y el personal administrativo de la Unidad de Compras Levantamiento de la información a través de la Aplicación de un Instrumento Elaboración de Análisis Procedimental Sustentación teórica, para afianzar la importancia de modernizar la gestión de la Oficina en estudio Elaboración de las conclusiones y recomendaciones Elaboración de la propuesta Referencias Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.: publicada en la Gaceta Oficial N° 36.860 de fecha 30/12/1999. Chiavenato, I. (2004). Administración. Teoría, Proceso y Práctica. Colombia: Bogotá. Ley del Estatuto del Funcionario Público. Reglamento Orgánico del Ministerio del Poder popular para la Educación Superior, decreto N° 6076 del 14/05/2008. Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Decreto N° 865 de Fecha 27/09/1995. Gaceta 35.946 de Fecha 25/04/1996. Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigación. 2da edición. Caracas: Panapo.

Formación, Capacitación, Desarrollo de RR.HH. y su importancia en las organizaciones"

"Formación, Capacitación, Desarrollo de RR.HH. y su importancia en las organizaciones" Indice 1. Introducción 2. Marco conceptual 3. Contenido 4. Conclusiones 5. Bibliografía 6. Anexos 1. Introducción El trabajo que a continuación presentamos titulado "FORMACIÓN, CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL", destaca la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de los Recursos Humanos en toda la organización o empresa, no importa su naturaleza. En este trabajo se analizan los conceptos y diferencias entre Capacitación y Desarrollo, se presentan los beneficios de la capacitación y se describen y explican los aspectos que deben ser tomados en cuenta para el establecimiento de programas de capacitación de la empresa. Se describen a continuación las fases en que se desarrolla un proceso de capacitación al Recurso Humano que se encuentra en las empresas, de forma que pueda constituirse en la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Las fases de capacitación que se han describirán son: Detectar Necesidades de Capacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control y seguimiento. En el momento actual en el cual la competitividad y la eficiencia empresarial son elementos de supervivencia y definen el futuro de las organizaciones, la utilización efectiva de políticas para la Capacitación y el Desarrollo de los Recursos Humanos se torna cada vez más necesaria. Los procesos de capacitación permiten establecer y reconocer requerimientos futuros, el suministro de empleados calificados y aseguran el desarrollo de los Recursos humanos disponibles. 2. Marco conceptual A- Definición de formación, capacitación y desarrollo 1. Formación Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. 2. Capacitación La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido. 3. Desarrollo El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos. B- Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo. Aspectos Desarrollo Capacitación Qué transmite Transformación, visión Conocimiento Carácter Intelectual Mental Dónde se da Empresa Centros de trabajo Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer) Áreas de aprendizaje Cognitiva La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas. La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad. 3. Contenido A- Capacitación De Recursos Humanos Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización. La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar: • Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva. • Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Elevar la moral de la fuerza laboral • Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. • Obtener una mejor imagen. • Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza. • Mejorar la relación jefe-subalterno. • Preparar guías para el trabajo. • Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promover el desarrollo con miras a la promoción. • Contribuir a la formación de líderes dirigentes. • Incrementar la productividad y calidad del trabajo. • Promover la comunicación en toda la organización. • Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzar las metas trazadas. B- Beneficios de la capacitacion para el trabajador y la empresa El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Entre lo beneficios podemos mencionar: • Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas. • Promueve el desarrollo y la confianza del individuo. • Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organización. • Logra metas individuales. • Eleva el nivel de satisfacción en el puesto. • Mejora la comunicación entre los trabajadores. • Ayuda a la integración de grupos. • Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella. C- Pasos Hacia La Capacitación Y El Desarrollo Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes: 1. Detectar las necesidades de capacitación Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son: • Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos. • Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. • Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según: • TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo. • ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas. • SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos), manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: • Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. • Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitación. • Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. • Conocer los contenidos que se necesita capacitar. • Establecer las directrices de los planes y programas. • Optimizar el uso de recursos. • Focalizar el objeto de intervención. A- Técnicas De Detección De Necesidades Es importante tomar en cuenta algunas de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación. Estas son: • Observación directa: debe ser realizada en el sitio de trabajo y deben ser comparadas con un patrón de conductas esperadas. En tareas más o menos repetitivas se usan listas de verificación y en las habilidades más especializadas se usan guías de observación aplicadas por más de un evaluador. o Ventaja: su objetividad, permite detectar fallas que no se registrarían de otra manera, permite focalizar el entrenamiento y evaluar los avances. o Desventaja: es costosa en términos de tiempo, modifica lo observado, requiere preparación de los observadores. • Entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas. o Ventaja: permite descubrir aspectos no previstos, hay posibilidades de clarificar lo requerido. o Desventaja: es lenta, costosa, sin anonimato, es subjetiva y puede no ser representativa del total. • Encuestas: con preguntas abiertas o cerradas. o Ventaja: es de aplicación masiva y colectiva, bajo costo y anonimato. o Desventaja: hay aspectos que pueden quedar sin conocer. Autoevaluación: registro de las propias habilidades, generalmente a nivel ejecutivo. • Análisis de problemas: permite el manejo de situaciones indicadoras de anormalidad. Generalmente se hace un análisis grupal de la situación. o Lluvia de ideas: creatividad, análisis participativo. o Ley de Pareto: problemas/ impacto, actividades/ resultados, causas/ problemas. • Evaluaciones psicológicas de selección de personal. • Evaluación de desempeño. En el marco de la detección de necesidades de capacitación, la evaluación del Proceso de Necesidades de Capacitación se hace imperiosa. Ver modelo en Anexo # 1. 2. Identificación de recursos Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: 1. Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa. 2. Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff. 3. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. 4. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales. 3. Integración de un plan de capacitación La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en: • Establecer y reconocer requerimientos futuros. • Asegurar el suministro de participantes calificados. • El desarrollo de los recursos humanos disponibles. • La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros. La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de capacitación debe contemplar entre otras cosas: • Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación. • Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos: o Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización. o Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. • Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo. Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una Planeación de la Capacitación son: • Selección de las actividades de capacitación. • Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de especialización. • Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. • Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores). • Selección de instructores. • Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias. • Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc. Adicional a los aspectos antes señalados podemos de igual forma elaborar una Hoja de Trabajo para Diseño de la Capacitación. Ver anexo # 2. 4. Ejecución de programas de capacitación Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas de Capacitación en su organización. Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación. A- Establecimiento de objetivos: Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien definidos. Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitación que realmente necesita su subordinado. En los objetivos específicos se deben utilizar verbos de acción que describan el contenido del programa. B- Contenido del programa: La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el contenido del programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis nos dicen: "El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de la compañía no están en el programa, éste no redundará en pro de la organización. Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo" C- Principios Del Aprendizaje: Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son: • Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo participa activamente de él. Este principio se aplica actualmente en las escuelas, universidades con excelentes resultados, ya que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida y puede recordar por más tiempo, debido a su posición activa. • Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la memoria. Consiste en repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente. • Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo o puesto de la persona que va a capacitarse. • Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o relacionarse con la demanda del puesto de trabajo del individuo. • Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá obtener información sobre su progreso. D- Herramientas De Capacitacion La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la capacitación no son los mismos, las técnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión consistirá en capacitación respecto a como desempeñar mejor su puesto de trabajo actual, para los empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. Factores para seleccionar una técnica de Capacitación Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores: • La efectividad respecto al costo. • El contenido deseado del programa. • La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. • Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso. • Las preferencias y capacidades del capacitador. • Los principios de aprendizaje a emplear. Técnicas de Capacitación Aplicadas: En este punto podemos mencionar las siguientes técnicas: • Técnicas de Capacitación aplicadas en el sitio de trabajo: dentro de este contexto podemos señalar las siguientes técnicas: • Instrucción directa sobre el puesto: la cual se da en horas laborables. Se emplea para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto de trabajo. Se basa en demostraciones y prácticas repetidas, hasta que la persona domine la técnica. Esta técnica es impartida por el capacitador, supervisor o un compañero de trabajo. • Rotación de Puesto: se capacita al empleado para ocupar posiciones dentro de la organización en periodo de vacaciones, ausencias y renuncias. Se realiza una instrucción directa. • Relación Experto-Aprendiz: se da una relación "Maestro" y un Aprendiz. En dicha relación existe una transferencia directa del aprendizaje y una retroalimentación inmediata. • Técnicas de Capacitación aplicadas fuera del sitio de Trabajo: en este segmento pasaremos a definir las siguientes técnicas: • Conferencias, videos, películas, audiovisuales y similares: estas técnicas no requieren de una participación activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos niveles de transferencia y repetición. • Simulación de condiciones reales: permite transferencia, repetición y participación notable, generalmente las utilizan las compañías aéreas, los bancos y los hoteles. Consiste en la simulación de instalaciones de operación real, donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo. • Actuación o socio drama: esta técnica da la oportunidad al trabajador a desempeñar diversas identidades; crea vínculos de amistad y de tolerancia entre los individuos y permite reconocer los errores. • Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. El trabajador recibe sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de capacitación, se practica la participación, más no así la retroalimentación y la repetición. • Lectura, estudios Individuales, instrucción programada: se refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación, la transferencia tiende a ser baja. • Capacitación en Laboratorios de Sensibilización: consiste en la modalidad de la capacitación en grupo. Se basa en la participación, retroalimentación y repetición. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras personas. 5. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación. Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones Un adecuado Programa de Capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador. La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los "Programas de Capacitación". A- Modelos De Evaluación Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de Kirkpatrick, tiene 4 etapas consecutivas e independientes a nivel micro y macro: • Reacción: percepción de los participantes en su efectividad, por medio de cuestionarios. Se revisa también la adecuación de contenidos, el dominio del instructor, el manejo del tiempo de parte del instructor, claridad de exposición, aspectos útiles y menos útiles. • Aprendizaje: nivel de adquisición de conocimientos. Por medio de evaluación pre - post, a través de pruebas de contenidos (con validez de contenido, sobre muestras representativas de los contenidos impartidos). • Conductas: el más importante y difícil de evaluar. Por medio del reporte de otros: reclamos, productos defectuosos, costos, etc. que lo miden indirectamente. • Resultados: impacto en la organización. ROI (return on investment), o el retorno de inversión. Se usan informes de gestión, niveles de producción, calidad, costos, niveles de ausentismo - rotación, licencias médicas, etc. Se pueden realizar 3 diferentes tipos de evaluación: Evaluación de los procesos: la cual examina los procedimientos y las tareas implicados en la ejecución de un programa o de una intervención. Evaluación de los impactos: es más cabal y se centra en los resultados de largo alcance del Programa o en los cambios o mejoras al estado de la actividad. Evaluación de los resultados: Se usa para obtener datos descriptivos en un proyecto o programa y para documentar los resultados a corto plazo. Se deben de igual forma establecer Estrategias para realizar el proceso de evaluación de la capacitación, entre las que podemos mencionar • Gran diversidad y el capacitador debe asegurarse de utilizar diferentes instrumentos para recoger los datos. • Es importante para obtener datos cualitativos así como cuantitativos. • Incluye a tantos interesados como sea posible en la estrategia de evaluación. Existen dos orientaciones básicas interrelacionadas respecto a la evaluación de la capacitación del personal: • Determinar si ha comprendido la información necesaria para desempeñar sus responsabilidades durante la jornada, por ejemplo, una evaluación del aprendizaje individual (evaluación del conocimiento). • Establecer si los métodos, contenidos informativos y horarios utilizados son apropiados para transmitir las habilidades requeridas, por ejemplo una evaluación del ambiente de la capacitación. A fin de evaluar los niveles de conocimiento del personal y la efectividad de los métodos de capacitación es necesario instrumentar programas de evaluación continua durante la capacitación y, de ser posible, poner en práctica cualquier medida correctiva antes de empezar a cumplir con sus responsabilidades. Cuando se han programado múltiples sesiones de capacitación, la retroalimentación sobre la pertinencia y la cobertura de los métodos utilizados puede ayudar a su mejora a lo largo del programa en su conjunto. Si se determina que es necesario una mayor capacitación, la programación de sesiones adicionales puede ser una respuesta para a la misma. B- Métodos De Evaluación De La Capacitación Existen distintos métodos para la evaluación: • Programas de evaluación integrados a las sesiones de capacitación, a través del monitoreo de las actividades grupales y el conocimiento manifestado durante los ejercicios de simulación e interacción. • Actividades domésticas o sesiones de capacitación en forma de libros de preguntas y respuestas que luego pueden ser revisados y evaluados por los capacitadores. • Llenar formatos de evaluación al final de cada sesión. • Monitoreo y reporte sobre las sesiones por parte de los administradores del sitio de capacitación. • Monitoreo sobre el desempeño del personal durante la jornada de evaluación. Si bien este último método es una parte importante de la evaluación de la capacitación, no es recomendable que sea el único método que se utilice. Esperar hasta finalizar la jornada de capacitación para evaluar si el personal tiene conocimiento suficiente puede ser útil a fin de evaluar la efectividad general de los métodos de capacitación y si el personal es apropiado para el puesto en el futuro, pero es probable que se traduzca un desempeño ineficiente durante la elección. C- Retroalimentación Una buena forma de determinar que tan apropiados han sido los métodos y estilos de capacitación y de tener una idea precisa de donde puede ser necesaria una mayor capacitación, es la de interrogar al personal mismo. Esto puede hacerse formalmente al final de las sesiones de capacitación mediante el llenado de cuestionarios que incluyan asuntos como los siguientes: • Lo conveniente y confortable que han resultado el sitio y las facilidades de la capacitación, la duración de las sesiones, los recesos y las oportunidades de formular preguntas. • Lo relevante que ha sido el material presentado y cualquier área en la que el personal considere que requiere mayor información o práctica. • Lo conveniente que han resultado los estilos y métodos de capacitación empleados -qué resultó efectivo y qué no al transmitir la información. • Una auto evaluación integral de conocimiento en las responsabilidades encomendadas. • Sugerencias para mejorar sesiones futuras de capacitación. Para incrementar este método de recolección informativa de carácter formal, los capacitadores pueden tener comunicación continua con el personal, por ejemplo durante los recesos y al inicio y final de cada sesión, para determinar donde existen lagunas de conocimiento y cuáles estilos de presentación funcionan mejor. D- Evaluaciones Independientes La evaluación por parte de personal independiente al proceso de capacitación también puede ayudar a identificar en qué áreas se pueden introducir mejoras. Este método debe de emplearse siempre que sea personal externo contratado y no del organismo que se hace cargo de la capacitación, así como en algunas sesiones en los niveles inferiores cuando se utilice un método en cascada. E- Evaluacion Del Desempeño La Evaluación del Desempeño es la forma de medir los resultados para mejora del desempeño del personal incorporado a la empresa, con el fin de clasificar o capacitar a dicho personal y sirve de base para la toma de decisiones. El desempeño de una persona se mide en referencia al puesto que ocupa. El objetivo es entonces, que los empleados respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de los puestos que ocupan dentro de la empresa. La evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de Recursos Humanos la oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad se constituye para la empresa en un recurso informativo válido para: aumento de sueldo por méritos, asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa. En síntesis, la evaluación del desempeño puede usarse con dos fines: calificativo y con fines de desarrollo. La evaluación del desempeño implica un ciclo que abarca las siguientes etapas en el desarrollo de las labores: • En la primera etapa: acordar (no imponer) con cada colaborador los objetivos que debe alcanzar en el siguiente periodo de trabajo (puede ser un semestre o año), los cuales pueden definirse como resultados concretos, medibles, con límites de tiempo y con condiciones por lograr. • En una segunda etapa: darse tiempo para observar los comportamientos de cada colaborador cuando ejecuta su trabajo. • En una tercera etapa: asesorarlo sobre la marcha para ayudarlo a tener un mejor desempeño y a depurar sus habilidades, así como reconocer su buena actuación y fortalecer su autoestima. • En una cuarta etapa: realizar la evaluación del desempeño y planear el desarrollo futuro del colaborador, si es que lo amerita. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Normas De Evaluación Examen anterior al Curso o Programa Empleados Capacitados Examen posterior al Curso Transferencia Al Puesto Seguimiento F- Errores En El Proceso De Evaluación Del Desempeño Al realizar la labor de evaluación puede incurrirse en varios errores, tales como: • No realizar evaluación del desempeño. • Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto hace más subjetiva la evaluación y causa molestias y resentimientos. • Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar. 6. Cuadro comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo de RH Proceso Administrativo De Recursos Humanos Ver anexo #4 Formación Capacitación Adiestramiento Desarrollo Se relaciona con los valores familiares Va dirigida a los altos mandos Va dirigido más hacia los sistemas operativos Es el proceso integral de aprendizaje y crecimiento de todo ser humano. Es un proceso con características principalmente humanas. A largo plazo A corto plazo Proceso continuo de capacitación, interpretación y asimilación de los estímulos del medio ambiente. Maduración total de los individuos Va dirigido al cambio de actitud (comportamiento) Va dirigido hacia el cambio de aptitudes (habilidades y destrezas) Es un plan institucional, en donde los supervisores con el apoyo y guía del área de RH crean planes de desarrollo. A largo plazo Es más teórica Es más práctica (actividades operativas) A largo plazo La información es generalizada La información va dirigida hacia un área específica a adiestrar Te prepara para puestos futuros 4. Conclusiones Tanto la Capacitación como el Desarrollo de los Recursos Humanos son factores determinantes en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes así como destrezas (aptitudes) y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad. El más importante recurso con que cuenta una empresa es el Recurso Humano. La capacitación es por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al logro de los objetivos empresariales. La utilización efectiva de los Recursos Humanos en el momento actual y en el futuro dentro de la organización, depende de la correcta aplicación de las fases de capacitación que se han descrito anteriormente, tales como: Detectar Necesidades de Capacitación, Identificar los Recursos para la Capacitación, Diseño del Plan de Capacitación, Ejecución del Programa de Capacitación y la Evaluación, control y seguimiento. Esta labor también permite establecer y reconocer requerimientos futuros, asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles. La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a la organización. 5. Bibliografía • Aquino, Jorge y Arecco, Marcelo J. Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones MACCHI, 1996. • Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. México, Mc Graw-Hill, 1998. • Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1997. • Rodríguez S., Manuel: Recursos Humanos: Su Misión Trascendente y ética. México, Editorial Grijalbo, 2000. • Schultz, Duane P. Psicología Industrial. México, Editorial Mc Graw-Hill, 1991. • Werther, William B. y Keith, Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos. México, Mc Graw-Hill, 1995 • Molina B., Zaida. Elementos del Planeamiento Didáctico. Apuntes 1996. 6. Anexos Anexo # 1 El proceso de evaluación de necesidades Razones o "presiones" ¿Cuál es el contexto? Resultados Legislación Cuánto necesitan aprender Falta de destrezas básicas Cuántos reciben capacitación Ejecución pobre Tipo de capacitación Tecnología nueva Frecuencia de capacitación Solicitud de clientes Capacitación local o externa Productos nuevos Capacitación u otras alternativas Estándares mas altos Redefinir tarea; cambio de empleo Tareas nuevas ¿Quien necesita capacitación? Anexo # 2 Hoja de trabajo para el diseño de la capacitación Nombre del Programa_______________________ Fecha_________________________ Módulo._______ Título del Módulo________________________________________ _______________________________________________________________________ Meta del Programa No. (Escriba la meta) Objetivo de aprendizaje Actividad Tiempo Costo de los materiales Quién 1 2 3 4 5 6 N Totales Tiempo total estimado para el módulo Horas o minutos Costo total estimado Anexo # 3 Aspectos a considerar en el diseño de la capacitación SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES SELECCIÓN DEL LUGAR DE LA REUNIÓN SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS DE PRESENTACIÓN 1. ¿Quién será más afectado? 2. ¿Quién será más beneficiado? RECUERDE (a) Desarrollar y circular un instrumento de selección p.ej. solicitud de registro, cuestionario, obstáculo del curso, recomendaciones (b) Evite mezclar diferentes niveles de personal, p.ej. administradores y personal de campo (c) Estar alerta a la selección de participantes basado en su popularidad, y al uso del programa de capacitación como premio (a) El lugar debe ser central y asequible (b) Asegúrese de que los asientos sean adecuados y cómodos (c) Asegúrese de que el salón tenga ventilación e iluminación adecuadas (d) Asegúrese de que haya lavatorios disponibles y adecuados (e) Evite disturbios por ruido (f) Asegúrese de que haya suficientes tomas de electricidad y de que funcionen (a) pizarra (b) tiza (c) rotafolio o papelógrafo (d) proyector adecuado (e) otros equipos que sean necesarios (f) materiales para distribución en las cantidades necesarias

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Índice Índice 2 Introducción 3 Capacitación y desarrollo del personal 3 Concepto y tipos de educación 4 Objetivos de capacitación y desarrollo 5 Beneficios de la capacitación de los empleados 7 Como beneficia la capacitación a las organizaciones: 7 Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: 7 Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: 8 Aprendizaje 8 Factores del aprendizaje 8 Principios del aprendizaje 9 Otros principios del aprendizaje 10 El proceso de la capacitación 11 Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación 11 Evaluación de desempeño: 11 Observación: 12 Cuestionarios: 12 Solicitud de supervisores y gerentes: 12 Entrevistas con supervisores y gerentes: 12 Reuniones interdepartamentales: 12 Examen de empleados: 13 Modificación de trabajo: 13 Entrevista de salida: 13 Análisis de cargos: 13 Indicadores a priori: 14 Indicadores a posteriori: 14 Segundo paso: Programación de la capacitación 15 Plantación de la capacitación 16 Técnicas de capacitación 17 Tercer paso: Ejecución del entrenamiento 23 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. 23 La calidad del material del entrenamiento presentado. 23 La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. 24 La calidad y preparación de los instructores. 24 La calidad de los aprendices. 25 Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. 25 Proceso de cambio: 25 Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación: 26 Evaluación a nivel empresarial 27 Evaluación a nivel de las tareas y operaciones 27 Proyecto de Capacitación 29 Resumen de capacitación 31 Conclusión 32 Introducción Día a día con mayor convicción las empresas verifican que los recursos humanos son el activo más importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico. Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, retención y sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada vez en menor espacio de tiempo. La adaptación de la empresa a los mismos exige un compromiso especial de su recurso humano. La identificación del ser humano con la empresa es la única base que hará posible el cambio permanente para evitar el avance de la competencia. Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización. Capacitación y desarrollo del personal La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. Concepto y tipos de educación Educación: es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados. El ser humano recibe estas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento dentro de sus propios principios personales. El tipo de educación que nos interesa es la educación profesional. La educación profesional es la educación, institucionalizada o no, tendiente a la preparación del hombre para la vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas: • Formación profesional: es la educación profesional que prepara al hombre para una profesión. • Perfeccionamiento o desarrollo profesional: es la educación profesional que perfecciona al hombre par una carrera dentro de una profesión. • Capacitación: es la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función. La “formación profesional” es la educación profesional, institucionalizada o no que busca preparar y formar para el ejercicio de una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, es decir, a largo plazo, buscando cualificar al hombre para una futura profesión. Puede darse en las escuelas, y también dentro de las propias empresas. El “desarrollo profesional” es la educación tendiente a ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa o para que se vuelva más eficiente y productivo en su cargo. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probables que las vacantes que identifica el plan de recursos humanos puedan llenarse en el ámbito interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen solo un puesto temporal. La “capacitación” es la educación profesional que busca adaptar al hombre para determinada empresa. Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, la capacitación implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea ya sea compleja o simple. Objetivos de capacitación y desarrollo Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes. Los principales objetivos de la capacitación son: 1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización. 2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento. 1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos. 2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas. 4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente. Beneficios de la capacitación de los empleados Como beneficia la capacitación a las organizaciones: • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas. • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. • Eleva la moral de la fuerza de trabajo. • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. • Crea mejor imagen. • Mejora la relación jefes-subordinados. • Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. • Promueve le desarrollo con vistas a la promoción. • Contribuye a la formación de lideres y dirigentes. • Incrementa la productividad y calidad del trabajo. • Ayuda a mantener bajos los costos. • Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: • Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones. • Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. • Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. • Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Permite el logro de metas individuales. • Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. • Ayuda en la orientación de nuevos empleados. • Proporciona información sobre disposiciones oficiales. • Hace viables las políticas de la organización. • Alienta la cohesión de grupos. • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Aprendizaje La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un factor fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos. Factores del aprendizaje • El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el comportamiento recompensador y eliminar el comportamiento no recompensador, se denomina “ley del efecto”. • La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estímulos repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden a ser respondidos con mayor variación. • La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no consigue atraer la misma atención del individuo. • El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje. Una recompensa inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada. • Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitución: operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas. • El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y abstractos. Principios del aprendizaje El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje: 1. procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño 2. procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:  participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.  Repetición: es posible que la repetición deje trazos mas o menos permanentes en la memoria.  Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.  Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.  Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso. Otros principios del aprendizaje  El individuo debe acompañar los resultados de su desempeño.  El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.  El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.  La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los periodos adecuados para la asimilación de lo aprendido.  El ejercicio y la practica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retención de habilidades.  El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas varían según el tipo de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras.  El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales. El proceso de la capacitación Primer paso: Determinación de necesidades de capacitación Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla. Toda empresa desarrolla proyectos que son prioritarios para su propia supervivencia y desarrollo. Estos proyectos suponen la realización de actividades que no se están haciendo en el presente. Solo un milagro haría que los involucrados realicen correctamente actividades que nunca hicieron sin que mediase una acción de aprendizaje. Por lo tanto, la búsqueda de necesidades de capacitación no es mucho más que la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. A el le competen todas las decisiones referidas a la capacitación, bien sea que utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación. Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. Observación: verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación ( check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de empleados: Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Modificación de trabajo: Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento mas apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones. Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos. Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori). Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:  Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.  Reducción del numero de empleado.  Cambio de métodos y procesos de trabajo.  Sustituciones o movimiento de personal.  Faltas, licencias y vacaciones del personal.  Expansión de los servicios.  Modernización de maquinarias y equipos.  Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación. a. Problemas de producción:  Calidad inadecuada de la producción.  Baja productividad.  Averías frecuentes en equipos e instalaciones.  Comunicaciones defectuosas.  Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.  Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.  Exceso de errores y desperdicios.  Elevado numero de accidentes. b. Problemas de personal:  Relaciones deficientes entre el personal.  Numero excesivo de quejas.  Poco o ningún interés por el trabajo.  Falta de cooperación.  Faltas y sustituciones en demasía.  Errores en la ejecución de ordenes.  Dificultades en la obtención de buenos elementos. Segundo paso: Programación de la capacitación Una vez hecho el diagnostico de capacitación, sigue la elección y prescripción de los medios de capacitación para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación. La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinación: 1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde fue señalada por primera vez? 3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte de una necesidad mayor? 6. ¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras? 7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla? 8. ¿La necesidad es inmediata? 9. ¿Cuál es su prioridad con respectos a las demás? 10. ¿La necesidad es permanente o temporal? 11. ¿Cuántas personas y cuantos servicios alcanzaran? 12. ¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación? 13. ¿cuál es el costo probable de la capacitación? 14. ¿quién va a ejecutar la capacitación? La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse: a) ¿QUÉ debe enseñarse? b) ¿QUIÉN debe aprender? c) ¿CUÁNDO debe enseñarse? d) ¿DÓNDE debe enseñarse? e) ¿CÓMO debe enseñarse? f) ¿QUIÉN debe enseñar? Plantación de la capacitación La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:  Enfoque de una necesidad especifica cada vez.  Definición clara del objetivo de la capacitación.  División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.  Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.  Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.  Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando: • Numero de personas. • Disponibilidad de tiempo. • Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. • Características personales de comportamiento.  Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.  Epoca o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.  Calculo de la relación costo-beneficio del programa.  Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje Técnicas de capacitación Estas se dividen en: 1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:  Capacitación en el puesto: contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleos a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor. En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor. Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la compañía. La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados es otra técnica. La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño. Sin embargo, existen varios factores relacionados con el instructor que se deben tener en consideración cuando se diseña un programa de capacitación en el puesto. Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente y deben recibir los materiales necesarios de capacitación. Los trabajadores experimentados que se eligen como instructores deberán ser capacitados a fondo en los métodos apropiados de instrucción. Paso 1: PREPARACIÓN DEL APRENDIZ 1. Haga que se sienta tranquilo. 2. Explique por qué se le enseña. 3. Cree interés. 4. Explique el por qué del puesto. 5. Coloque al empleado tan cerca como sea posible de la posición de trabajo normal. 6. Familiarice al empleado con el equipo, materiales, herramientas y términos de oficio. Paso 2: PRESENTACIÓN DE LA OPERACIÓN 1. Explique los requerimientos de calidad y cantidad. 2. Realice el trabajo al ritmo normal. 3. Realice el trabajo en un ritmo lento varias veces explicando cada paso. 4. Revise de nuevo el trabajo lentamente explicando puntos claves. 5. Haga que el empleado explique los pasos conforme el instructor realiza el trabajo lentamente. Paso 3: PRUEBA DE DESEMPEÑO 1. Haga que el empleado realice el trabajo varias veces, lentamente, al tiempo que explica cada paso. Corrija las fallas. 2. El instructor hace el trabajo a ritmo normal. 3. Haga que el empleado realice el trabajo aumentando gradualmente la pericia y la velocidad. 4. Tan pronto como el empleado demuestre la capacidad para hacer el trabajo, déjelo en libertad, pero no lo abandone. Paso 4: SEGUIMIENTO 1. Designe a quién debe recurrir el empleado para obtener ayuda si la requiere. 2. Reduzca gradualmente la supervisión, y verifique el trabajo ocasionalmente en relación con las normas de calidad y cantidad. 3. Corrija los patrones de trabajo defectuosos que empiecen a surgir y hágalo antes de que se conviertan en hábitos. 4. Elogie el trabajo satisfactorio.  Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.  Relación experto aprendiz: En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene prácticamente de inmediato en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería. 2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:  Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplios y presupuestos más considerables. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición. En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención de ventas o una celebración especial; otros se inclinan por películas, videos, expositores profesionales. Existe un método de capacitación, además que dada su posibilidad de retroalimentación instantánea y de repetición indefinida resulta muy diferente de las otras: las simulaciones por computadora. Para objetivos de capacitación y desarrollo este método asume con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora determina el resultado que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.  Simulación de condiciones reales: A fin de evitar que la instrucción interfiriera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplo: bancos y grandes instalaciones hoteleras. Cuando se emplean estas técnicas, se proponen áreas especiales, dotadas de equipos similares a los que se utilizan en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.  Actuación o sociodrama: La técnica de actuación o sociodrama obliga al capacitando a diseñar diversas identidades. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercadería(mercancía), y el despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una actuación común en su labor diaria, como puede ser el envío de un juego de sala a un sector de la ciudad. Es muy común que cada participante tienda a exponer la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante consigue verse con la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. Así mismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan actualmente todos los capacitados y obtienen retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación. Una importantísima desviación de esa técnica ha conducido a sesiones en que los empleados practican habilidades especialmente importantes, como una entrevista de ventas, una sesión disciplinaria o una reunión durante la cual un supervisor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real no permite representaciones ni preparación de estos campos y los errores suelen ser muy costosos.  Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable aprender en circunstancias análogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentación y repetición.  Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Las materias de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica por ejemplo, o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción. En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta, si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema el ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida popularización de las computadoras personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, tiende a ser baja.  Capacitación en laboratorio(sensibilización): La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar también para el desarrollo del conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de RR.HH. Mediante la mejor comprensión de sí mismos y de otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. El proceso se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas. Tercer paso: Ejecución del entrenamiento Presupone el binomio instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Además el entrenamiento presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido. La ejecución del entrenamiento dependerá principalmente de los siguientes factores: Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas. La calidad del material del entrenamiento presentado. El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa. El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo. Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa. Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados. El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta, y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente. La calidad y preparación de los instructores. El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad. Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos. Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función. La calidad de los aprendices. Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo. Cuarto paso: Evaluación de los resultados del entrenamiento. La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de entrenamiento se refiere a la evaluación de su eficiencia Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. Proceso de cambio: El proceso de capacitación y desarrollo se constituye un proceso de cambio. Los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y probablemente los trabajadores actuales se desarrollen para cumplir nuevas responsabilidades. A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir el la evaluación sistemática de su actividad. Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación. Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo. Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados que se refieren a:  Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.  Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.  Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.  Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo. Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción. Evaluación a nivel empresarial La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: a) Aumento de la eficacia organizacional. b) Mejoramiento de la imagen de la empresa. c) Mejoramiento del clima organizacional. d) Mejores relaciones entre empresa y empleado e) Facilidad en los cambios y en la innovación. f) Aumento de la eficiencia. Evaluación a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a) Reducción de la rotación del personal. b) Reducción del ausentismo. c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d) Aumento de las habilidades de las personas. e) Elevación del conocimiento de las personas. f) Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a) Aumento de la productividad. b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c) Reducción del ciclo de la producción. d) Reducción del tiempo de entrenamiento e) Reducción del índice de accidentes. f) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos Proyecto de Capacitación Ya no alcanza con convocar a los mejores, ahora las empresas deben buscar alternativas inteligentes para retener a sus empleados talentosos. Consecuentes de ello, los profesionales exigen cada vez más beneficios y los consiguen. Después de todo, el nuevo paradigma indica que la mejor compañía es la que tiene la gente capacitada. Nuevamente, la Organización que es motivo de nuestro estudio es la F.U.E.S.M.E.N, (Fundación Escuela de Medicina Nuclear), quien hace pocos días recibió en forma de donación por parte de la Comisión Nacional de Energía Atómica, un Pepsiclotrón. El Pepsiclotrón en un aparato de muy alta tecnología, que funciona realizando tomografías por emisión de positrones. Esta maquinaria inyecta un material radiactivo, constituido en su mayoría por glucosa, y permite visualizar las áreas donde el cáncer producirá metástasis. El pepsiclotrón tiene un valor de $ 1.835.754,59, pero para la fundación no implica una erogación monetaria su adquisición, debido a que es una donación. Sin embargo, su mantenimiento es costoso, por lo que se debe utilizar el 100% de su capacidad, para así amortizar los gastos de mantenimiento. Esto implica que el personal que trabaje con el equipo este altamente capacitado y conozca todas las funciones del mismo. Actualmente las personas que trabajan en el área PEP son tres: El médico especialista en PEP, un Físico y un Técnico. La necesidad de capacitación se origina en la gran especificación que es necesaria para el manejo y la mantención del Pepsiclotrón. La capacitación abarca solamente al área PEP y es parte de una necesidad mayor, por eso, es de máxima prioridad. El área PEP está conformada, como aclaramos previamente por tres personas, el médico, el físico y un técnico. La capacitación es constante, ya que el avance de la tecnología y la ciencia médica no se detiene. El tiempo disponible para la capacitación es de 6 meses. El costo probable de la capacitación es de U$S 7.800 Tenemos que tener en cuenta que existe un convenio con el Hospital de Pittsburg, que es el único lugar del mundo donde se capacita para la utilización y mantenimiento del mismo, en el cual se expresa que la capacitación en el manejo y mantenimiento de la tecnología PEP es gratuita, por lo que sólo tenemos que contemplar solamente los gastos del viaje y la estadía. ITEM DETALLE COSTO FRECUENCIA TOTAL Pasajes Aéreos Mza-Santiago Santiago-San Francisco 130,00 + 27,30 (Iva) 639,00 + 70,00 (Tax) Unica Unica $ 996,30 (por persona) Viáticos Alquiler Alimentos Otros 400,00 200,00 200,00 Mensual $ 800,00 por mes para los gastos de los tres En pasajes se eroga la cantidad de $ 2.988,90 En viáticos se eroga la cantidad de $800,00 al mes lo que equivale a 4.800,00, por lo que el costo de la capacitación es de $ 7.788,90. El costo de la capacitación es asumido por el Gobierno de la Provincia de Mendoza, la Universidad Nacional de Cuyo y la F.U.E.S.M.E.N La capacitación esta a cargo del personal del hospital de Pittsburg. Resumen de capacitación ¿Qué debe enseñarse? La utilización y mantenimiento del Pepciclotrón y el manejo del material radioactivo. ¿Quién debe aprender? Los miembros del departamento PEP (el médico especialista en PEP, el Físico y el Técnico). ¿Cuándo debe enseñarse? Lo antes posible. ¿Dónde debe enseñarse? En el único lugar en el mundo donde se capacita, en el Hospital de Pittsburg, en los Estados Unidos. ¿Cómo debe enseñarse? Teórico y práctico. ¿Quién capacita? El personal especializado en el tema. Conclusión Las diferencias tecnológicas han dejado de ser un valor a considerar por el consumidor. Esto atrae consecuencias: Por un lado el continuo esfuerzo organizacional para reducir gastos y por el otro, en lo que se refiere al Recurso Humano, se modifican las estructuras, creando puestos con responsabilidades más amplias. Se requiere para lograr esto, personal con determinadas capacidades y entrenados para cumplir funciones menos acotadas a una especialidad. La rentabilidad se logra desde el buen desempeño de la gente que trabaja en una compañía. El futuro dependerá de cómo las organizaciones se preocupen por el desempeño de su gente. El buen desempeño será sinónimo de productos y servicios de mejor calidad, alta productividad e innovaciones permanentes, que permitan competir rentablemente. Muchos autores hablan de una nueva era, la era de la información. Hoy el cambio es permanente, por lo que se hace necesario un diagnóstico continuo. Gran parte de las dificultades permanentes que se viven en una organización, proviene de la adaptación del trabajador a un ideal de trabajo, ambiente laboral y la realidad que le demanda mayores exigencias. El trabajador demandará como respuesta de la empresa su posibilidad de “empleabilidad”. La empleabilidad podrá alcanzarse cuanto mayor sea la preparación del mismo en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de las aptitudes adquiridas. La empresa requiere de colaboradores entrenados. Los nuevos factores de una ventaja competitiva son la información y los conocimientos. En estos dos factores tomados como pilar no será posible la creatividad, la innovación y la respuesta al cliente según su demanda. Quienes dan respuesta a esto son los trabajadores, cuando se encuentran capacitados y motivados para hacerlo. El potencial de la gente que trabaja en una organización, es la capacidad de las personas para asumir puestos de mayor complejidad o nivel, para mantener su puesto actual ante la evolución previsible de la función en el futuro, según los cambios tecnológicos y la influencia de las estrategias diseñadas para la búsqueda del éxito del negocio. Así el desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos, o la capacitación para un puesto específico va adquiriendo una creciente importancia. Ambos conceptos desarrollo y capacitación, ayudan al enriquecimiento de la capacidad de innovación y creatividad del trabajador.