domingo, 3 de febrero de 2013

EJEMPLO DE RECAUDOS A CONSIGNAR APN

OFICINA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Se hace constar que el (la) ciudadano (a):__________________________________C.I.:________________ Adscrito a :__________________desde el día:______________________ consigno los siguientes documentos: Atendido por: Recepción de Documentos: DOCUMENTO CANTIDAD CONSIGNADO PENDIENTE Identificación: Oferta de Servicio (FP 018) Fotografía (Reciente) Fotocopia Cedula de Identidad ( Vigente y Legible) - 02 Tamaño Normal: (01) a Color y (01) Blanco y Negro - 02 Ampliadas a color, cada una por separado en una hoja tamaño carta (centrada), sin recortar. Resumen Curricular (máximo 02 Paginas) Original de la Partida de Nacimiento Original del Certificado de Salud Física (Cartón Amarillo) Original del Certificado de Salud Mental Fotocopia Libreta del Banco Provincial Fotocopia del RIF vigente y Copia de la Inscripción Militar Fotocopia Constancia de Inscripción en Colegio Profesional Educación Formal: Fondo Negro Título Postgrado Doctorado Fondo Negro Titulo Postgrado Maestría Fondo Negro Titulo Postgrado Especialización Fondo Negro Título Pregrado 5 años de estudios (Lic. y otros) Fondo Negro Titulo Pregrado 3 años de estudios (T.S.U. y otros) Fondo Negro Título de Bachiller Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Doctorado Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Maestría Fotocopia Notas Certificadas Postgrado Especialización Fotocopia Notas Certificadas Pregrado 5 años de estudios (Lic. y otros) Fotocopia Notas Certificadas Pregrado 3 años de estudios (T.S.U. y otros) Fotocopia Notas Certificadas de Bachillerato Educación Informal: Fotocopia de Cursos, Talleres, Seminarios, Jornadas y otros, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Experiencia Laboral: Fotocopia de Trabajos Anteriores, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Fotocopia de Antecedentes de Servicio (FP 023) Fotocopia de Reconocimientos, ordenados por fecha, desde el más reciente al más antiguo. Otros: Referencias Personales Planilla de Inscripción en el S.O.S. (1402) Fotocopia de Recibo o Constancia de Cotización S.S.O. Original Partida de Nacimiento de Hijos Original Carta de Soltería de Hijos (Mayores de 21 años y menores de 25 años) Original Informe Médico de Hijos Excepcionales o Especiales Original Acta de Matrimonio/ Concubinato Fotocopia Cedula de Identidad Padres Fotocopia Cedula de Identidad Esposo (a) / Concubino (a) Fotocopia Cedula de Identidad Hijos Apellidos y Nombres del Funcionario_____________________ Apellidos y Nombres del Funcionario:_____________________ Fecha:________Hora:______Firma_______ Fecha:________Hora:_________Firma:_________ Reestructurado por: T.S.U. Mary Carmen Linárez 2010 Nota: Al momento de entregar los recaudos es obligatorio presentar los originales a la vista.

EJEMPLO VALUACIÓN DEL DESEMPEÑO / EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL”

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO / EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL” A.- DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cod. de Nómina: Cédula de Identidad: Puntaje Total Obtenido (en números): Título del Cargo: Ubicación Administrativa: PERIODO EVALUADO: Desde: Hasta: B.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS / ASIGNACIÓN DEL RANGO “EXCEPCIONAL” 1.- Identifique los LOGROS ADICIONALES alcanzados, especifique cuál (es), cuando? Y cómo? 2.- Especifique el IMPACTO de los logros adicionales alcanzados para el Departamento, Dirección o para la gestión específica del Ministerio. 3.- Identifique las COMPETENCIAS INDIVIDUALES más resaltantes en el supervisado que le facilitaron el alcance de logros adicionales. Firma del Evaluado: Firma del Evaluador: Fecha:

EJEMPLO EVALUACIÓN APN NIVEL SUPERVISORIO

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: 2. DATOS DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Ubicación Administrativa: 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Cargo:  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 50 TOTAL SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5. Creatividad e iniciativa: Mide la capacidad del empleado para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, para alcanzar los objetivos establecidos. 6. Toma de decisiones y Solución de Problemas: Mide la capacidad de responder oportunamente ante situaciones previstas e imprevistas, decidiendo en forma rápida, efectiva y oportuna, el mejor plan de acción, asumiendo las responsabilidades y riesgos. 7. Planificación: Capacidad para formular y organizar planes, proyectos y programas de trabajo, considerando los objetivos, prioridades, etapas y recursos disponibles. 8. Delegación: Capacidad para distinguir y asignar en forma efectiva lo que debe hacer personalmente y lo que deben hacer sus subordinados. 50 TOTAL SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" Total sección "c" Puntaje final (b+c) RANGO DE ACTUACION: SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

EJEMPLO NIVEL ADMINISTRATIVO EVALUACION APN

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: 2. DATOS DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Código de Nómina: Titulo del Cargo: Ubicación Administrativa: 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR Apellidos y Nombres: Cédula de Identidad: Cargo:  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 50 TOTAL SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5. Responsabilidad sobre recursos: Mide el grado de responsabilidad del empleado por la conservación, uso y mantenimiento de lo bienes materiales y equipos asignados a su área, a fin de optimizar la utilidad y el beneficio de los mismos. 6. Adecuación a las normas de la organización: Mide el grado en que el empleado cumple con las políticas, normas y procedimientos establecidos por la organización en cuanto a: apariencia personal, puntualidad, asistencia y otras normativas. 7. Relaciones interpersonales: Mide la habilidad del evaluado para interactuar en forma cordial, amable y colaboradora con sus superiores, compañeros de trabajo y usuarios tanto externos como internos, con la finalidad de mejorar y mantener un ambiente de trabajo armonioso. 8. Precisión y rapidez: Mide la destreza para realizar la labor utilizando la menor cantidad de recursos y esfuerzo. 50 TOTAL SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" Total sección "c" Puntaje final (b+c) RANGO DE ACTUACION: SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

EJEMPLO DE EVALUACIÓN APN NIVEL TECNICO PROFESIONAL

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO VICE MINISTERIO DE PLANIFICACION Y DESARROLLO INSTITUCIONAL Periodo Evaluado: Desde D M A Hasta D M A 01 07 2010 31 12 2010 SECCION "A" DATOS DE IDENTIFICACION 1. DATOS DEL EVALUADO Código de Nómina: Grado: Código de Clase: Ubicación Administrativa: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 2. DATOS DEL EVALUADOR Código de Nómina: Ubicación Administrativa: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO – COORDINADORA UNIDAD DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO 3. DATOS DEL SUPERVISOR DEL EVALUADOR  El presente instrumento debe ser llenado por el supervisor inmediato en bolígrafo, letra de imprenta y sin correcciones  Para llenar cada sección se recomienda leer detenidamente las instrucciones correspondientes SECCION "B" OBJETIVO DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL (ODI): Se refiere a los logros que cada funcionario debe alcanzar durante un período específico. El objetivo de desempeño individual (ODI) debe guardar relación con el objetivo funcional de la unidad entendiéndose por objetivo funcional la razón de ser de la unidad dentro del organismo.  En esta columna se indicarán los (ODI) fijados con previo acuerdo entre el supervisor y el supervisado  Los objetivos deben ser medibles, observables y verificables  Al definir los objetivos se debe tomar en cuenta el qué y el cuándo  No deben fijarse para cada empleado más de (5) objetivos, ni menos de tres (3)  El supervisor debe fijar los lineamientos generales para alcanzar los objetivos PESO: Es la ponderación del (ODI) expresada en puntos  En esta columna se debe indicar el peso para cada ODI, en función de su importancia con el objetivo funcional.  El peso total es cincuenta (50) puntos, el cual debe distribuirse entre los objetivos fijados  El peso asignado a un objetivo no debe ser inferior a cinco (5) puntos ni superior a veinticinco (25) RANGOS: Es la expresión cuantitativa del cumplimiento de los ODI alcanzados por el funcionario  En este cuadro debe seleccionar y marcar con una equis (X) el rango que mejor describa el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCIÓN 1 Muy por debajo de lo esperado No cumple con los objetivos asignados 2 Por debajo de lo esperado Cumple parcialmente el logro de los objetivos propuestos 3 Dentro de lo esperado Cumple con todos los objetivos asignados 4 Sobre lo esperado Cumple con los objetivos asignados y en ocasiones obtiene logros adicionales 5 Excepcional Constantemente obtiene logros adicionales PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a cada ODI por el rango obtenido por el funcionario TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango SECCION "B" ESTABLECIMIENTO Y EVALUACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL En esta sección se establecen los objetivos de desempeño individual (ODI) que el funcionario debe cumplir en el período a evaluar OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Coordinar y alimentar constantemente la Base de Datos del personal que integra la Universidad: Administrativo, Obrero y Docente, procesando diariamente la información y emitiendo informes técnicos, mensualmente en 98%. 2. Actualizar la información en el Sistema Integral del Talento Humano, de todo el personal que labora en la Universidad: Administrativo, Docente y Obrero, emitiendo reporte trimestralmente, en un 98%. 3. Realizar auditoría de la Base de Datos del personal de la Institución: Docente, Administrativo y Obrero, en lo que respecta a los documentos que deben permanecer actualizados en su expediente, llevando registros diarios, en un 98%. 4. Asesorar y atender al personal de la Universidad: Docentes, Administrativos, Obreros, Estudiantes y Comunidad en general, en lo que respecta a los documentos que deben permanecer actualizados en su expediente, llevando registros diarios, en un 98%. 5. Alimentar y llevar registro del nacimiento de los hijos del personal: Administrativo y Obrero, emitiendo reporte mensual, en un 99%. 15 10 10 10 5 X X X X X 60 40 40 50 20 50 TOTAL 210 SECCION "C" COMPETENCIAS: Son los factores de desempeño que facilitan al evaluado la consecución de los ODI. PESO: Es la ponderación de la competencia expresada en puntos.  En esta columna el supervisor debe indicar el peso de cada competencia, en función al cargo que ocupa el evaluado  El peso total es de cincuenta (50) puntos  El peso de las tres (3) primeras competencias ha sido previamente establecido, siendo su sumatoria de veinte (20) puntos  Los treinta (30) puntos restantes deben ser distribuidos entre las demás competencias.  El peso que se le asigne a cada competencia puede ser igual o inferior a siete (7) puntos, pero nunca mayor  Se deben ponderar todas las competencias. RANGOS: Es la expresión cuantitativa de la presencia de la competencia en el desempeño del evaluado  En este cuadro se debe seleccionar y marcar con una equis (x) el rango que mejor describa la presencia de la competencia en el comportamiento del evaluado RANGOS DESCRIPCION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 1 Muy por debajo de lo esperado No esta presente en el desempeño del funcionario 2 Por debajo de lo esperado Esta presente parcialmente u ocasionalmente 3 Dentro de lo esperado Esta presente 4 Sobre lo esperado Esta presente, en ocasiones por encima 5 Excepcional Esta presente, consistentemente por encima PESO X RANGO: En esta columna proceda a colocar el resultado de multiplicar el peso fijado a la competencia por el rango obtenido por el funcionario. TOTAL: Coloque en la casilla correspondiente la sumatoria de los puntajes de la columna peso x rango. SECCION "C" EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS En esta sección se ponderan las competencias con relación al cargo y se evalúan al grado en que estén presentes en el evaluado. COMPETENCIA PESO RANGOS PESO X RANGO 1 2 3 4 5 1. Compromiso con valores organizacionales: Mide el grado de identificación y responsabilidad con los valores y cultura de la institución. Atiende más a los intereses organizacionales que a los personales 7 X 35 2. Auto desarrollo: Mide la motivación para el mejoramiento continuo a través de estudios, cursos, lecturas y cualquier otra actividad individual u organizacional que aseguren su evolución personal y profesional. 6 X 24 3. Calidad de servicio: Mide el grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos ofreciéndoles el mejor servicio. 7 X 28 4. Comunicación: Mide la habilidad para recibir, comprender y transmitir en forma oral y escrita ideas e información de manera que facilite la rápida comprensión, logrando una actitud positiva en cualquier situación de trabajo. 5 X 20 5. Creatividad e iniciativa: Mide la capacidad del empleado para aportar y concretar ideas útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, para alcanzar los objetivos establecidos. 5 X 20 6. Gestión de Procesos: Mide la capacidad que posee el empleado para planificar, organizar y dar seguimiento a las actividades emprendidas, enfatizando la consecución de los resultados con una adecuada administración de los recursos. 7 X 28 7. Capacidad de análisis y síntesis: Mide la habilidad para identificar y jerarquizar los elementos, relaciones y principios que integran un sistema, situación o problema, formulando soluciones concretas y relevantes. 7 X 28 8. Trabajo en equipo: Mide la disposición a la unificación de esfuerzos con el resto de los de los empleados del área, en la consecución de las actividades y objetivos comunes. 6 X 24 50 TOTAL 207 SECCION "D" CALIFICACION FINAL: Es la sumatoria de los puntajes obtenidos en la sección "b" y "c"  TOTAL SECCION "B": Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  TOTAL SECCION "C". Coloque el total del puntaje obtenido en dicha sección  PUNTAJE FINAL (B+C): Coloque la sumatoria del total de la sección "b" más el total de la sección "c" RANGO DE ACTUACION: Es la expresión cualitativa del desempeño del funcionario  Ubique el puntaje final en la escala cuantitativa, para obtener el rango de actuación  Coloque el resultado en el espacio rango de actuación ESCALA CUANTITATIVA RANGO DE ACTUACION DEFINICION DE LOS RANGOS DE ACTUACION 100-179 Actuación muy por debajo de lo esperado Desempeño deficiente, no cumple con los objetivos asignados 180-259 Actuación por debajo de lo esperado Desempeño que lo lleva a cumplir parcialmente el logro de los objetivos propuestos 260-339 Actuación dentro de lo esperado Desempeño satisfactorio, cumple con todos los objetivos asignados 340-419 Actuación sobre lo esperado Desempeño por encima de lo esperado y contribuye al logro de los objetivos propuestos, en ocasiones obtiene logros adicionales 420-500 Desempeño excepcional Desempeño consistentemente extraordinario y contribuye a logros adicionales no implícitos en sus objetivos de desempeño individual SECCION "E" COMENTARIOS DEL SUPERISOR: Indique cualquier observación que considere pertinente mencionar sobre los resultados de la evaluación del funcionario, así como aquellas actividades que acuerden el supervisor y supervisado, a fin de mantener e incrementar las fortalezas demostradas o para corregir las áreas débiles encontradas. SECCION "D" EN ESTA SECCION SE OBTENDRA EL RANGO DE ACTUACION DEL EVALUADO CALIFICACION FINAL: Total sección "b" 210 Total sección "c" 207 Puntaje final (b+c) 417 RANGO DE ACTUACION: ACTUACIÓN SOBRE LO ESPERADO SECCION "E" En esta sección, exprese comentarios con respecto a los resultados de la evaluación del funcionario, así como las acciones a seguir para mejorar el desempeño. COMENTARIOS DEL SUPERVISOR EXCELENTE TRABAJADORA, CUMPLE CON EFICACIA LAS LABORES ASIGNADAS. SE LE SUGIERE REALIZAR CURSOS DE LINUX. FELICITACIONES POR SU DESEMPEÑO.| FIRMAS: Supervisor inmediato: Firma del Evaluador Jefe inmediato del Supervisor: Firma del jefe inmediato del evaluador Fecha: Indique día, mes y año en que realizó la evaluación FIRMAS: Supervisor inmediato: Jefe inmediato del supervisor: FECHA DE EVALUACION / / AL SER LLENADO POR EL EVALUADO: El evaluado indicará en la casilla correspondiente su acuerdo o no acerca de los resultados de su evaluación. COMENTARIOS: El evaluado podrá expresar cualquier observación adicional que considere pertinente sobre su evaluación ¿Está de acuerdo? SI NO Comentarios FIRMA DEL EVALUADO: El evaluado deberá firmar en señal de haber sido notificado de los resultados de su evaluación sin que su firma implique aceptación o no de los resultados. Firma del Evaluado: Fecha:

Cómo Debe Perfilarse el Líder en Venezuela?

SEMINARIO AVANZADO “EL GERENTE COMO LIDER EMPRESARIAL” Facilitadora: Dra. Leonor Dillon Doctorantes: Miguel A. Álvarez Gabriela, Gallardo Magaly, Mendoza Wismark, Páez ¿Cómo Debe Perfilarse el Líder en Venezuela? El escenario venezolano presenta grandes turbulencias en lo económico, político, social, cultural, educacional que demanda en el caso que nos concierne del Administrador, una gerencia generadora de cambios, capaz de enfrentar las turbulencias con un rol, determinante en todo aquello que pueda conducir a salir airoso de dichas turbulencias. La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias, en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar nuevos mercados. Por ello las Universidades Comprometidas con formaciones de estos Profesionales deben definir cuál es el Perfil requerido que debe poseer este tipo de profesional para que garantice un Gerente capaz de desempeñarse ante los requerimientos que las atmósferas exigen y en donde solamente lo logran todas aquellas empresas que han sabido adentrarse a ellos con planes de mercadotecnia acorde a lo que la competitividad presenta, avalado además con ofrecer productos, servicios de calidad, precios favorables para los consumidores, así como estableciendo estrategias diferenciativas que conlleven a que el consumidor demande los productos que se le ofrece. De aquí, la importancia de definir un perfil del gerente ante estos cambios y como saber aprovechar las oportunidades que beneficien no solamente a la empresa en donde actúan, sino al país mismo. Para ello es necesario:  Contar con conocimientos metodológicos y técnicas de las variables macroeconómicas del país y el exterior. “Capacidad de hacer frente a la competencia”.  Ser proactivos, con espíritu de lucha, visionario, capaz de enfrentar nuevos retos y facilidad de interpretación ante situaciones adversas.  Saber manejar el alcance y diseño de marketing social y político con estrategias de Mercado a fin de captar espacios de dominio del comercio nacional e internacional.  Contar con una iniciativa estratégica impulsora que permita el desarrollo de nuevos proyectos sin tabú ni miedos a nuevos mercados que penetrar.  Capaz de detectar donde se encuentran las oportunidades y fortalezas de su empresa y lograr crear estrategias que mantengan las misma y minimicen las debilidades. Consideramos que Venezuela en estos últimos años ha tenido una participación activa en los escenarios económicos por lo tanto debe ser cada vez más proactiva, de darle oportunidad a su sector empresarial a participar en la dinámica de estos, contando con una gerencia capaz de saber interpretar, actuar eficientemente, sabiendo manejar adecuadamente sus recursos, interpretando y tratando de satisfacer los requerimientos que los consumidores exigen. El gerente como líder debe tener una visión al compromiso y participación en los mercados internacionales debe contar con cuatro capacidades básicas: liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética profesional, ya que permite darle a las empresas confianza y armonía, evidentemente esto supone una formación integral con estudios universitarios y postgrado. Conocer e interpretar la realidad de los escenarios económicos mundiales, donde la competencia de las empresas es muy dinámica, para saber aprovechar las oportunidades y proveer a sus productos ventajas competitivas. De tal manera que el perfil del gerente venezolano, debe ser ante todo proactivo que logre anticiparse a los hechos, que estimule el cambio, poseer altos conocimientos de formación globalizados, estar actualizado en todo lo acontece en materia integracionista y el contenido de los acuerdos que pudiera ofrecer oportunidades de negocios. La realidad empresarial venezolana es muy preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su entorno, en donde el Estado ha incidido determinantemente en su rol con sus imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica que ha afectado seriamente las inversiones, a su desarrollo, aunado además al poco desarrollo tecnológico que afecta seriamente su competitividad. La gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas la han dirigido ejecutivos con muy poco conocimiento de la administración, avalado por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Alimentándose de la experiencia, y desde luego debidamente amparados por ser miembros de la familia de los dueños, grandes amistades. Lo cierto, es que los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse, y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores. Sin embargo, partiendo de los rasgos sociales dominantes, se puede construir un perfil del gerente venezolano "natural" que no viene a ser otra cosa que la descripción del estilo de liderazgo preferido por el habitante promedio de estas tierras. Puesto que al desempeñarse como dirigente el venezolano:  Demora hasta el último minuto las decisiones, sobre todas las complejas, difíciles o impopulares; acto seguido se muestra muy impaciente. El tiempo es controlable.  Forma clones; selecciona sus afines. Entre el pana y el más competente, el gerente vernáculo, con mucha frecuencia se decide por el primero.  Tiende a ser autoritario, controlador y centralizador. Su motivación y ansias de poder no se siente a gusto con la delegación de funciones.  Quiere imperios, tanto horizontales como verticales. La necesidad social más importante es también la recompensa más buscada.  Se rodea de estructura y burocracia. La estructura brinda una sensación de seguridad; la burocracia protege y acompaña.  Es excesivamente operativo. Se inmiscuye en las operaciones y descuida las estrategias. Por una parte, su afán de controlar lo lleva a involucrarse en todo; por otra parte, las operaciones, por sus características específicas, son la actividad ideal para conseguir recompensas inmediatas.  Es territorial. Protege su departamento o su sección de las influencias externas, cela a sus subordinados y no comparte información con sus pares. Su motivación de poder se opone a la necesidad de apertura.  Tiende a repetir el pasado. Resiste el cambio. El futuro es riesgoso, el cambio también.  Su enfoque de planificación es intuitivo e informal. Cuando diseña estrategias, tiende a contaminarlas con expectativas irreales.  Desconoce los errores, busca culpables y resiente la crítica. Su externalidad le impide aceptar equivocaciones; como persona única, no resiste la crítica.  Busca lo espectacular; se aburre con lo incrementar. Persiste poco. Trata de obtener resultados con unos cuantos golpes gloriosos, y de un día para otro.  Su lealtad y su identificación se concentran en las personas. La organización, la empresa o el ministerio no son sino representaciones de los individuos que las dirigen. Es solidario con su gente. La institución no es fuente de motivación. Venezuela siendo un país que cuenta con grandes riquezas naturales, que podría estar en la fila de los países desarrollados, está anclada en su progreso por varias razones que va desde sus gobernantes, la ausencia de un liderazgo capaz de activar ese talento humano necesario para formar un buen equipo de trabajo que permita gracias a buenas planificaciones, programas económicos salir adelante, así como descuido en su desarrollo tecnológico, en la capacitación de sus profesionales, especialmente los que nos concierne administradores de acuerdo a los requerimientos que la Sociedad del Conocimiento demanda, un perfil del administrador idóneo a lo que el escenario actual requiere. Definitivamente, es necesario contar con una gerencia más preparada, identificada con los nuevos paradigmas administrativos, con nuevos conocimientos y en donde las escuelas de Administración deben estar comprometidas en la formación de excelentes licenciados en Administración de acuerdo a lo que el escenario mundial y nacional requiere. Sabemos a ciencia cierta de las grandes debilidades en las empresas del país, justamente por no contar con gerentes adaptados a los requerimientos de los escenarios actuales y en donde las escuelas de Administración de las universidades nacionales no han cumplido asertivamente con su rol de capacitarlos de acuerdos a lo que hoy se necesita. Para poder brindarle un sentido completo al perfil del gerente, se debe tomar en consideración que toda gerencia es una práctica entendida como una labor integral. Sobre todo, ante las demandas del mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para conseguir el aprendizaje significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacar varias, tales como: pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir y comunicar. Todo esto con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo, auto evaluaciones, compromisos y el compartir. El gerente debe ser un líder que posea la capacidad de modelar sus habilidades, ser creativo e intelectual y, además, inspirar confianza en la búsqueda de la verdad. De manera general, se puede decir que el gerente debe demostrar características de liderazgo, en las cuales deberá tener una visión de futuro y saber comunicarla, una visión innovadora y avanzada, es decir, asumiendo los nuevos paradigmas y sus implicaciones.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y OTROS

Capítulo: Descripción del puesto de trabajo Capítulo: Análisis y descripción de puestos de trabajo Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso El análisis del puesto de trabajo es el proceso a través del cual un puesto de trabajo es descompuesto en unidades menores que se pueden identificar. Esto es: -Tareas -Operación -Acción -Movimiento -Tiempo Métodos de recogida de información.- Veamos cuáles son: Observación: Existen diferentes modalidades de observación según las conductas del trabajador que queremos observar, y según sea partícipe o no el observador en las labores propias del puesto. La ventaja de la observación es que permite obtener datos primarios y objetivos. Sin embargo, este método, requiere gran cantidad de tiempo y su coste es alto ya que el trabajador, al sentirse observado, trabaja de una manera inusual. Entrevista de análisis de puestos: entrevista entre el entrevistador y el entrevistado (trabajador) para obtener toda la información necesaria sobre el puesto de trabajo. Existen diferentes tipos de entrevistas según el tipo de información que queramos obtener del trabajador. Mejora tu calidad de vida con MailxMail En base a toda esta información recogida hasta ahora, se realiza posteriormente una descripción del puesto de trabajo, en la cual se detalla y se estructura la información recogida en el análisis del puesto de trabajo. Ahora, se presentan los resultados bajo la forma de descripciones verbales y afirmaciones descriptivo-cualitativas acerca del contenido del puesto, de las condiciones físicas... Generalmente se utiliza un formato para estructurar la información, y se suele clasificar en varias categorías. Recomendaciones para la descripción de puestos de trabajo.- Veamos: 1.- Las afirmaciones deben contener sólo lo que hace el trabajador, y nunca lo que debería o no hacer. 2.- Sólo valen los hechos objetivos, no las opiniones. 3.- La descripción debe ser sencilla con un lenguaje entendible por cualquier persona. 4.- Debe utilizarse un correcto estilo literario. 5.- Se deben evitar las palabras que recojan las impresiones del trabajador. Capítulo: Recogida de información (II) Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando los diferentes métodos de recogida de información de los que disponemos. Veamos: El cuestionario: son un conjunto de items que presentados en un determinado orden, hay que especificar en qué medida están implicados en el puesto a analizar. El diario de trabajo: es un informe en el que se registran las tareas o actividades que se realizan en el puesto. Consta de varios apartados definidos con el fin de identificar las actividades del puesto. Reunión de grupos de expertos: este procedimiento se basa en el encuentro del ocupante del puesto con un supervisor y cualquier persona que esté familiarizada con el puesto a estudiar. Permite reunir información para establecer las necesidades de formación, identificar las cualidades necesarias para el correcto desarrollo del trabajo, conocer las habilidades de los trabajadores... El reclutamiento es la primera fase de esta segunda parte del proceso de selección, que tiene por objetivo la búsqueda y obtención de candidatos. La importancia de esta fase radica en que debe proveernos de suficiente número de candidatos tanto en cantidad como en calidad. Lo primero que nos preguntaremos es el candidato idóneo en base al perfil elaborado a través del análisis del puesto de trabajo. Antes de decidir la forma a través de la cual vamos a reclutar candidatos, debemos decidir: -Número de personas a admitir -Fecha de incorporación al puesto de trabajo -Responsables del proceso de selección -Tiempo que tenemos para llevar a cabo el proceso Existen dos tipos de reclutamiento. Veámoslos: Reclutamiento interno: se buscan primeramente posibles candidatos que estén trabajando en nuestra empresa. Ventajas: -Mayor rapidez -Es más fiable debido a la información que ya disponemos de ellos -Se pueden eliminar los costes de formación y orientación -Motivación para el resto de la plantilla Reclutamiento externo: se buscan candidatos externos a la organización. Es quizá uno de los más utilizados y el que veremos principalmente en este curso. Las fuentes de reclutamiento Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Mejora tu calidad de vida con MailxMail Basándonos en el perfil creado, nos dirigiremos a unas fuentes de reclutamiento u otras. Ejemplos de reclutamiento serían: -Solicitudes de empleo a disposición de candidatos. -INEM -Bases de datos de la empresa -Prensa -Internet -........ Según el tipo de puesto a cubrir, utilizaremos unas opciones u otras, ya que no es lo mismo reclutar por ejemplo a un mozo de almacén que a un comercial o a personal de administración. El reclutamiento a través de la red.- Veamos: -Reclutamiento a través de la pagina web de la empresa: este método es el utilizado por las grandes compañías como demanda contínua de profesionales de diferentes ámbitos. Se incluye en la web un enlace directo hacia la bolsa de empleo. -Jobsites (portales de empleo): normalmente aquí los candidato insertan su CV en la base de datos del portal y se les hacen llegar ofertas que se adapten a ellos. Las empresas pueden publicar una oferta de trabajo y también consultar la base de datos. El anuncio en prensa Mejora tu calidad de vida con MailxMail Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando los diferentes métodos de reclutamiento que tenemos. Veamos. -El anuncio en la prensa. Veamos: Ventajas: -Se dirige a un amplio sector de la población -Son fáciles de elaborar -Puede servir de criba curricular en función de cómo esté redactado Inconvenientes: -Se pierden candidatos que no lean la prensa -Si no ha habido reclutamiento interno, puede ser que los trabajadores se sientan molestos al ver el anuncio. Si elegimos este método, debemos elegir la publicación en que queremos que salga el anuncio, teniendo en cuenta: -Los índices de lectura -Distribución geográfica -Tipo de puesto ofertado Después, se eligen los días de inserción, tamaño y lugar de inserción. Capítulo: Preselección de candidatos Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Analizamos ahora uno de los diferentes métodos de preselección de candidatos con los que podemos contar. Veamos: -Preselección por CV: el reclutamiento a través de CV supone, una primera selección, ya que vamos a desechar los CV de los candidatos que no se aproximen al perfil requerido. A la hora de juzgar la idoneidad de un CV, debemos tener en cuenta tanto el fondo como la forma. Si bien, es cierto, que ningún candidato que no cumpla las exigencias del puesto va a continuar en el proceso. También es cierto que el CV refleja la personalidad del candidato y por tanto, vamos a buscar los más atractivos y organizados. Nos centraremos en : -Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado. -Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico. -Contenido Es conveniente, que en esta primera fase sólo rechacemos a aquellos candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo. En muchas ocasiones, los datos que poseemos hasta el momento suelen ser incompletos y pueden conducir a errores. Capítulo: Secuencia de la entrevista Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Veamos ahora cómo debe discurrir la secuencia de una entrevista de trabajo a un posible candidato. Veamos: 1.- Preparación: hay que preparar dos aspectos fundamentales -Medio físico: es el entorno en el que se desarrolla la entrevista. Debemos emplear un entorno adecuado para el desarrollo de la entrevista, y evitar las interrupciones. -Contenido de la entrevista: antes de comenzar la entrevista, hay que revisar el CV y anotar las preguntas importantes que queremos hacer. 2.- Recepción: la primera impresión que tenga el candidato de nosotros va a ser fundamental para el posterior desarrollo del proceso de selección. Es importante tener en cuenta aspectos como: -La espera del candidato -Ganarnos la confianza el candidato -Silencios en la entrevista 3.- Presentación de la empresa: al comenzar la entrevista las situación es la siguiente: tenemos en frente a un candidato del cual tenemos mucha información y sin embargo, la información que él tiene de nosotros, es escasa. Debemos por ello, comenzar presentándonos nosotros, y a la empresa. Esta presentación no se alargará más de 4 minutos, y se completará la información al final de la misma. Secuencia de la entrevista (II) Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Mejora tu calidad de vida con MailxMail Continuamos analizando ahora cómo debe discurrir una entrevista de selección de personal. Veamos ahora las siguientes etapas: 4.- Presentación del puesto de trabajo: en este paso, hay que ser objetivos presentando el puesto. Debemos dar datos generales sobre los conocimientos y la experiencia que precisa el puesto, ya que si damos datos de carácter concreto, el candidato puede presentarse como "hecho a medida". 5.- Agenda de la entrevista: se le explica al candidato en que momento nos encontramos del proceso de selección, y que temas vamos a tratar en la entrevista. 6.- Datos personales 7.- Formación 8.- Experiencia profesional 9.- Otros datos de interés Le indicamos al candidato que, después de conocerlo profesionalmente, también es importante conocerlo personalmente. Por ello, seguiremos con los siguientes aspectos: -Valoración de sí mismo -Planes de futuro -¿A qué dedica el tiempo libre? -Otros Secuencia de la entrevista (III) Mejora tu calidad de vida con MailxMail Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Acabamos en este e-mail con la secuencia recomendada para una entrevista de trabajo. 10.- Proceso futuro: explicamos a nuestro candidato las posibilidades de proyección que abre el puesto. 11.- Preguntas: este es el momento del candidato ya que le damos la oportunidad de aclarar las dudas que tenga. Si el candidato plantea preguntas, éstas deberán ser de interés por el puesto: tipo de contrato, fecha de incorporación, sueldo, planes de formación y carrera. 12.- Despedida: hay que cuidarla al máximo pues van a ser los detalles que más van a perdurar en la memoria de los candidatos. Debemos también hacer un resumen de todo lo dicho. Principios básicos para la realización de entrevistas de selección Mejora tu calidad de vida con MailxMail Mejora tu calidad de vida con MailxMail Veamos en este e-mail cuáles deben ser los principios básicos para la realización de una entrevista de selección. 1.- Establezca los objetivos de la entrevista y su alcance 2.- Establezca y mantenga una buena relación 3.- Escuche activamente 4.- Ponga atención al lenguaje corporal 5.- Use las preguntas de forma efectiva 6.- Reconozca los prejuicios 7.- Evite la influencia del hermosismo 8.- Evite el efecto halo 9.- Controle el curso de la entrevista 10.- Haga preguntas estándar 11.- Haga anotaciones minuciosas Errores en la entrevista Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Mejora tu calidad de vida con MailxMail Analizamos en este e-mail algunos de los errores más comunes en el proceso de la entrevista. Veamos cuáles son: -Efecto halo: es uno de los errores más frecuentes y se produce cuando el entrevistador hace un juicio positivo o negativo de forma absoluta sobre el candidato, por el hecho de haber sido impresionado, favorable, o desfavorablemente por una cualidad o característica particular del entrevistado. -Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; éste puede interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral...no por lo que realmente significan, sino por sensaciones positivas o negativas que suscitan en él -Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el candidato sobre el trabajo en cuestión. -Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del candidato con las suyas propias o con las de personas conocidas. -Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar respuestas válidas. Pruebas profesionales de selección de personal Ahora puedes enseñar a más de 4.000.000 de usuarios Máster en Dirección de Marketing & Sales - Recibe información sin compromiso Las pruebas profesionales de selección de personal se pueden dividir en: 1.- Pruebas de conocimientos técnicos 2.- Pruebas situacionales 3.- Pruebas de simulación: dinámicas de grupo, in baskets, juegos de negocios... Selección por competencias.- La selección por competencias aborda un segundo nivel de selección en el cual, tras una entrevista anterior al candidato al puesto de trabajo, se le entrevista en profundidad con el fin de analizar las competencias propias de ese candidato para el puesto al que aspira. Este tipo de selección es un método actualmente bastante utilizado, ya que permite tener menos errores a la hora de seleccionar al candidato idóneo. Bueno, hasta aquí, el curso de Técnico en selección de Personal, el cual os ha servido para establecer unas pautas básicas en el concepto de selección de personal.

EJEMPLOS DE FORMATOS UTILIZADOS EN EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Red de Formación del Talento Humano PROPUESTA DE ACTIVIDAD Curso Taller Charla Foro Conferencia Seminario Otro: Denominación: Objetivos: Dirigido a: Duración: Horario: Fecha: Lugar: Nro. Participantes: Contenido:   Estrategias Pedagógicas Sugeridas Bibliografía:      FACILITADOR (ES) C.I. Nombres y Apellidos Contacto Dependencia Teléfonos Correo Electrónico Contacto: MSc. Magaly Mendoza C. 0416- (♦gmail.com) Denominación:__ CAMBIO PARA EL DESARROLLO HUMANO Facilitador (as): LCDA. MSC. LUISA RODRIGUEZ TORRES. Estimado participante: Luego de su participación significativa en el proceso de formación profesional efectuada por la RED DE FORMACIÓN, a través de la Unidad de Capacitación, Adiestramiento, Integración Social y Desarrollo del Talento Humano, es importante conocer su opinión acerca del proceso de enseñanza y aprendizaje que acaba de concluir, ya que los resultados de esta encuesta servirán para optimizar y perfeccionar la formación de cada funcionario que integra el contexto social de la UPTAEB. De allí, se le agradece por favor califique cada ítems según su opinión y añada las observaciones que considere pertinentes. Una vez más, gracias por su apoyo y participación brindado durante la realización de este magno evento, en beneficio de la eficacia institucional. Aspectos de Interés Excelente Bueno Regular Deficiente En cuanto al Programa: Calidad del tópico expuesto Importancia del contenido Tiempo dedicado al taller En cuanto al Docente: Conocimiento sobre el tema Habilidad para transmitir conocimientos Estrategias de Enseñanza aprendizaje En cuanto a los Recursos para el Aprendizaje Espacio Físico Materiales y Equipos ¿Cómo me sentí? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué aprendí? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para mejorara el Evento: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para el facilitador (es) del Evento: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para la realización de otros procesos de aprendizaje: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sugerencias para la realización de otros procesos de aprendizaje en relación a mi área laboral:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Otras Observaciones: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Participante (OPCIONAL) :________________________ Fecha:_____________ MsC. Magaly Mendoza Coord. Unidad de Capacitación y Adiestramiento de la UPTAEB Red de Formación del Talento Humano MINUTA DE ACTA Reunión de: ______________________________________________________________ Fecha: ___________________ Hora: _________________ Lugar: ___________________ ASISTENTES Nombre y Apellido C.I. Correo Electrónico Institución Teléfono Agenda: • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ • ___________________________________________________________________ Acuerdos: • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ Puntos a Destacar: • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ • ________________________________________________________________ Observaciones:__________________________________________ Culminación: __________________ Firma: _______________ Contacto: Lcda. MSc. Magaly Mendoza C. 0416- (@gmail.com) ASISTENCIA A LA CHARLA DE INDUCCIÓN DELEGADOS (AS) PREVENCIÓN DE LA UPTAEB FACILITADORES DE LA RED DE FORMACIÓN DE LA UPTAEB: ING. JUAN PABLO LEAL OSAL C.I. 17194792 ING. HONORIO HERNÁNDEZ C.I. 08660504 HORA DESDE: ___________________ HASTA: _______________________ FECHA: ____________ CEDULA NOMBRES APELLIDOS DEPENDENCIA FIRMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

EJEMPLO RESPONSABILIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE EFICIENCIA PERSONAL DE SERVICIO

RESPONSABILIDAD EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE EFICIENCIA A continuación se presentan un resumen de las competencias de cada actor durante el proceso de evaluación. Es importante tener presente que el Sistema de Evaluación de Eficiencia para el Personal Obrero, es un proceso sistemático y constante de responsabilidad compartida por todos sus actores. Oficina de Personal de los Organismos de la Administración Pública a) Formar el personal supervisorío en la aplicación del SEE. b) Constituir el Comité de Atención al Evaluado. c) Tabular la evaluación realizada por el supervisor y reflejar el rango de actuación del obrero. d) Incluir la evaluación en el expediente del trabajador. e) Aplicar técnicas estadísticas para corregir desviaciones. Esto, en el caso de que el análisis de los resultados globales de la evaluación evidencien una desviación hacia determinado rango de actuación. f) Enviar informe sobre los resultados globales del proceso de evaluación a las máximas autoridades. g) Enviar a al OCP, en un lapso no mayor de treinta días hábiles contados a partir de la fecha de culminación del proceso de evaluación anual, el informe sobre los resultados de la evaluación realizada. Supervisores del IUETAEB a) Reunirse con cada supervisado a comienzos del año para notificarle el rendimiento esperado en su puesto de trabajo. Asimismo, durante el transcurso del año deberá realizar reuniones de seguimiento trimestral con el fin de orientar al supervisado sobre su rendimiento y corregir las desviaciones presentadas. b) Completar el instrumento de evaluación de la manera más objetiva y de acuerdo al rendimiento laboral presentado por los supervisados. Para completar el instrumento deberá utilizar bolígrafo, sin presentar enmiendas. Una vez realizada la evaluación se reunirá con su supervisor inmediato superior para obtener el conforme de la evaluación. c) Notificar a los supervisados los resultados obtenidos. Esto, en la entrevista que realizará máximo a los diez días hábiles de haber obtenido los rangos de actuación de los evaluados. Durante esta entrevista, el supervisor está en la obligación de señalar al trabajador las debilidades y fortalezas observadas en el rendimiento de sus tareas, así como de establecer programas para el mejoramiento de su rendimiento laboral. d) Solicitar al trabajador la firma de su evaluación en señal de haber sido notificado. En caso de que el supervisado esté en desacuerdo con los resultados de la evaluación, éste lo podrá manifestar en la casilla correspondiente dentro del instrumento. Así, podrá ejercer su derecho a reclamo dentro del lapso establecido. e) Al culminar el proceso de evaluación, el supervisor enviará a la Oficina de Personal, el instrumento de Evaluación de Eficiencia, para que sea incluido en el expediente de cada trabajador. Comité de Atención al Evaluado a) Atender los reclamos o inconformidades de los obreros evaluados con respecto a los resultados de su evaluación y tomar por consenso la decisión respectiva. b) Analizar cada caso en particular y emitir una respuesta en un período no mayor de quince días hábiles, a partir de la fecha de presentación de la solicitud. c) Informar por escrito sus decisiones a la Oficina de Personal, al trabajador y al supervisor. d) El Comité tendrá la facultad de ratificar el resultado de la evaluación o de solicitar al supervisor la revisión. e) El Comité estará integrado por un representante de la Oficina de Personal del IUETAEB; nombrado por la Dirección de Personal; un representante del Sindicato en el cual esté inscrito el evaluado o en sus efectos, un representante de los trabajadores y un representante del nivel inmediato superior del área de desempeño del obrero evaluado que presente el reclamo o la inconformidad. Oficina Central de Personal a) Difundir el Sistema de Evaluación de Eficiencia en la alta gerencia responsable de la gestión del personal en los organismos de la administración pública. b) Recibir de los diferentes organismos los informe sobre los resultados de la evaluación realizada. c) Analizar los resultados del proceso de Evaluación de Eficiencia presentando por cada organismo. d) Realizar un seguimiento permanente del proceso de Evaluación de Eficiencia con el objeto de establecer los ajustes que sean necesarios.

sábado, 2 de febrero de 2013

Ejemplo PROPUESTA DE MODERNIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS

II Jornadas Internacionales de Investigación Posgrado e Integración Social VII Jornadas Institucionales PROPUESTA DE MODERNIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÒN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS EN EL INSTITUTO UNIVERSITARIO EXPERIMENTAL DE TECNOLOGIA “ANDRÉS ELOY BLANCO” (IUETAEB), BARQUISIMETO, ESTADO LARA. RESUMEN La presente propuesta se realizó bajo un enfoque cualitativo, utilizando como técnica de recolección de datos un diagnóstico en la Oficina de Gestión del Talento Humano, del Instituto Universitario de Tecnología “Andrés Eloy Blanco”, Barquisimeto, Estado Lara, con el fin de determinar la necesidad de proyectar una estructura moderna de lo que es la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. Asimismo, se utilizó como técnica la observación directa. En donde emergió la necesidad de actualizar la gestión del departamento de recursos humanos y transformarlo a Gestión del Talento Humano, considerando para ello la importancia que tiene la misma como órgano asesor a la Dirección del Instituto, así como los demás subsistemas que conforman la misma. Descriptor: Gestión, Gestión del Talento Humano, Subsistemas de gestión del Talento Humano. OBJETIVOS • Diagnosticar la situación actual en la cual es concebida la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. • Consolidar a corto plazo la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas como órgano asesor inamovible e imprescindible en la Universidad, que incentiva al talento humano para que arraigue la filosofía de gestión universitaria. • Velar por el cumplimiento de los procesos administrativos (planear, organizar, coordinar, controlar y evaluar), de las políticas universitarias, las normas y procedimientos del personal docente, administrativo y obrero, respecto a su ingreso, selección, inducción, desarrollo, capacitación, bienestar social, jubilación, régimen salarial y de prestaciones, así como el régimen disciplinario y de retiro, con el fin de lograr la eficacia universitaria. • Gestionar eficazmente la administración del talento humano en pro del fiel cumplimiento de las normativas legales y de los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria inherentes a la administración eficiente del talento humano. • Afianzar el proceso de la gestión estratégica del talento humano y sus Subsistemas como un proceso continúo, integral y sistémico que disminuye la incertidumbre y contribuye a gestionar eficazmente la toma de decisiones gerenciales, el cual permite al Gerente del Talento Humano anticiparse a los cambios constantes e integrar los objetivos de todos los actores sociales con el fin que convivan armónicamente en la Universidad. • Proponer lineamientos estratégicos que optimicen la gestión de la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas. Procedimientos Se realizó un estudio exhaustivo a través de una investigación cualitativa, utilizando como métodos un diagnóstico y la observación directa aplicado al talento humano que labora en la Oficina de Gestión del Talento Humano y demás actores sociales que integran la comunidad iuetaebista, con el fin de determinar la necesidad de actualizar su gestión y la de sus subsistemas. Posteriormente la información emergida por los informantes claves permitió concatenar la misma con el propósito de solventar la situación. Resultados Luego del abordaje metodológico se generaron unos resultados los cuales permitieron percibir la realidad tal como la experimentan los actores sociales involucrados en esta investigación. De allí emergieron unas reflexiones y consideraciones finales en donde se destaca la importancia que tiene hoy día la administración de la gestión del talento humano y sus subsistemas. Por ello, se sugiere considerar la filosofía de gestión elaborada en esta propuesta, asi como las funciones que deben realizar integralmente los subsistemas que conforman la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB: PROPUESTA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SUS SUBSISTEMAS Misión Estar comprometida con el proceso del desarrollo y crecimiento de su talento en la institución, considerándolos como el asociado con mayor valor en la misma. Por ello, integra y asesora a la alta Gerencia y demás dependencia que conforman la estructura organizacional, encaminándolos al mejoramiento continúo de su comunidad universitaria. Desarrolla las actividades relacionadas con la participación de su gente e internalización de la filosofía de gestión; incorporando un eficaz proceso estratégico en la Gestión del Talento Humano y de la Institución, así como vigilar el cumplimiento de las normas y disposiciones vigentes sobre el particular. Visión La gestión humana se ubicará a corto plazo como un área asesora en todos los niveles de la Universidad, logrando su participación y brindando apoyo en todos los procesos organizacionales, garantizando el desarrollo óptimo de los mismos. Igualmente, será la encargada de vincular el permanente desarrollo y administración integral del talento humano en todas sus manifestaciones, especialmente en las de bienestar social, capacitación y vinculación, proporcionando respuestas a las necesidades de la comunidad universitaria, contribuyendo a la eficiencia organizacional. Normativa Legal Partiendo de lo anterior expuesto, en la Ley del Estatuto de la Función Pública, en el Capítulo V, Artículo 14, enuncia que los planes son: “los instrumentos que integran los programas y actividades que desarrollarán los órganos y entes de la Administración Pública para la óptima utilización del recurso humano, tomando en consideración los objetivos institucionales, la disponibilidad presupuestaria y las directrices que emanen de los órganos de gestión de la función pública”. Asimismo, en el Artículo 15, se considera que: “los planes de personal deben contener los objetivos y metas para cada ejercicio fiscal en lo relativo a estructura de cargos, remuneraciones, creación, cambios de clasificación, supresión de cargos, ingresos, ascensos, concursos, traslados, transferencias, egresos, evaluación del desempeño, desarrollo y capacitación, remuneraciones y las demás materias, previsiones y las medidas que establezcan los reglamentos de este Decreto Ley. Los planes de personal estarán orientados al cumplimiento de los programas y metas institucionales”. De lo antes expuesto, se sintetiza que los planes de personal, son un instrumento que deben ser elaborados por cada ente público y en este caso particular por el IUETAEB, de acuerdo a los objetivos de su contexto, considerando las necesidades de sus actores y tomando en cuenta la disponibilidad presupuestaria, dirigidos además por una eficiente planificación estratégica institucional, con el propósito que esos Planes sean entregados y aprobados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. Dentro de las Bases legales que sustentan los Planes de Personal, en las organizaciones públicas, se pueden mencionar: • Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, en su Artículo 144, la cual consagra: “la creación del Estatuto de la Función Pública mediante Ley, en la cual se regulará lo relativo a la política de recursos humanos aplicable a los funcionarios de la Administración Pública:” • Decreto con Fuerza de Ley Orgánica de Planificación, Artículo 50, se desarrolla la planificación como una tecnología del Estado y la Sociedad, para lograr su cambio estructural. En tal sentido, la planificación se establece como una: • Práctica para transformar y construir nuevas realidades con la capacidad de alcanzar propósitos, interpretar intereses de la sociedad e incorporar, en las deliberaciones presentes, las necesidades de las generaciones futuras. Así mismo, se establecen los mecanismos institucionales del Estado para lograr que los recursos y las acciones públicas asociadas con el progreso del país, se asignen y realicen de manera planificada y se encausen hacia los fines y objetivos políticos, sociales, culturales y económicos, sustentados en la Carta Magna” • Ley Orgánica de la Administración Pública, Artículos 18,19 y 20. Establece principios y bases que persiguen (según la exposición de motivos de la Ley), “fortalecer el Estado de Derecho, tanto en sentido formal como material y promover la gestión y control por resultados en el desempeño administrativo de los órganos y entes de la Administración Pública, vinculada a las prácticas presupuestarias y contables” • Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público, Artículo 14. Establece el lapso para presentar el Proyecto de Presupuesto de los diferentes organismos de la Administración Pública, en el cual tienen una incidencia vital los Planes de Personal, debido a que estos quedarán integrados en el proyecto de Ley de Presupuesto, que presente el Ejecutivo Nacional, tal como lo establece el Artículo 15 de la Ley del Estatuto de la Función Pública. En este sentido, la Ley expresa, en su Artículo 38, que “el proyecto de Ley de Presupuesto será presentado por el Ejecutivo de la Asamblea Nacional antes del quince (15) de octubre de cada año. • Ley del Estatuto de la Función Pública, Artículo 12 al 15, los cuales contienen las normas del régimen estatutario de la función pública incorporando la planificación como práctica para transformar y desarrollar la gestión de personal como pilar fundamental para la consecución del logro de los objetivos institucionales. Disposiciones Generales que debe cumplir la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, respecto a los Planes de Personal • Acatar y cumplir los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Elaborar el plan de personal de conformidad con la ley, sus reglamentos, las normas y directrices que emanen del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Presentar los planes de personal ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria en la oportunidad que éste señale, de conformidad con la normativa presupuestaria, para su respectiva aprobación. • Realizar las diferentes modificaciones sugeridas por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria y el Ministerio de Finanzas, observadas en los planes de personal, previa a la fase de aprobación de los mismos. • Dirigir y coordinar la ejecución de los planes de personal. • Evaluar y controlar la ejecución de los planes de personal. • Emitir informes relacionados con la ejecución del Plan de Personal y cualquier información que sea solicitada. • Prestar colaboración y apoyo al Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, al momento que el mismo realice auditoria de la ejecución de los planes de personal. • Tener disposición ante los funcionarios públicos, que de manera directa o a través de gremios que los agrupen, deseen participar en la elaboración y ejecución de los planes de personal. Funciones Generales de la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB • Desarrollar y cumplir todas las actividades relacionadas con la administración del personal de la Institución, bajo la supervisión y aprobación de la Dirección y en concordancia con la Ley del Estatuto de la Función Publica, Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa, Ley del Trabajo y su Reglamento, Contrataciones Colectivas y demás normas y procedimientos vigentes. • Planificar, controlar y supervisar los subsistemas de la Oficina de Recursos Humanos para su correcto funcionamiento. • Someter a consideración y aprobación de la Dirección del IUETAEB, las postulaciones, incorporación, transferencias, distribución y remociones establecidas en los contratos colectivos. • Velar por la correcta aplicación de las normas y procedimientos establecidos sobre el cumplimiento de horarios y turnos de trabajo, reconocimientos y sanciones al personal del Instituto. • Revisar y aprobar las nóminas de pago del personal de la Institución. Además de firmar los recibos de pago del personal. • Dirigir, controlar y supervisar el fiel cumplimiento de las legislaciones vigentes en cuanto a los beneficios sociales y contractuales del personal del Instituto. • Atender los reclamos de tipo laboral de los trabajadores conjuntamente con los sindicatos y buscar soluciones para tomar decisiones cuando así lo amerite el caso. • Elaborar el presupuesto de gastos de todo el personal adscrito al Instituto. Considerando los subsistemas que la integran. • Planificar la Gestión del Recurso Humano, considerando el desarrollo de los diferentes Subsistemas de Personal, enmarcados en la vida de la organización y al servicio de los objetivos institucionales. • Realizar planes anuales en base a la planificación estratégica de recurso humano. Debido a que la misma permitirá determinar la dirección que debe tener el tecnológico, para alcanzar sus objetivos a mediano y largo plazo, porque se podrá anticipar qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, quiénes deberán hacerlo y cómo evaluar su ejecución, además por medio de la planificación estratégica, la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, disminuirá los riesgos y por ende reduce la incertidumbre para alcanzar los objetivos institucionales. • Elaborar el Plan de Personal en el marco de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos, considerando los siguientes aspectos: 1. Determinar los objetivos del IUETAEB en unidades organizativas específicas. Considerando el contexto general del instituto. 2. Definir las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzar los objetivos. Analizar las competencias, aptitudes, actitudes y capacidades que posee el recurso humano del instituto. 3. Determinar las necesidades de recursos humanos adicionales, considerando los actuales. 4. Desarrollar planes de acción para satisfacer las necesidades previstas de recursos humanos. Subsistemas de Recursos Humanos del IUETAEB En otro orden de ideas, cabe destacar que los Subsistemas de Recursos Humanos, según lo establecido en el Artículo N° 1 de la Ley del Estatuto de la Función Pública, asienta: “El presente Decreto Ley establece el Estatuto General que rige a los funcionarios al servicio de la Administración Pública Nacional. Igualmente, rige el sistema de dirección y de gestión de la función pública y la articulación de las carreras públicas y la articulación de las carreras públicas. Además, regula el sistema de administración de personal, el cual comprende la planificación de recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso, inducción, capacitación y desarrollo, planificación de carreras, evaluación de méritos, ascensos, traslados, transferencias, valoración y clasificación de cargos, escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario, normas para el retiro y el régimen disciplinario, normas para el retiro y el régimen jurisdiccional.” De lo expuesto anteriormente, se puede inferir que la Gestión del Talento Humano, en el IUETAEB, debe integrar dos aspectos fundamentales. Primero, el sistema de dirección y gestión de la Oficina de Recursos Humanos, así como la articulación del cumplimiento de las normativas establecidas, referidas a la articulación de la función pública.. Segundo, el establecimiento del sistema de administración de personal, dirigido a través de una eficaz planificación estratégica del recurso humano, donde se integren todos los subsistemas que integran a la Oficina de Recursos Humanos. Además, los Subsistemas de Personal, tienen su fundamento principal dentro de la Ley del Estatuto de la Función Pública. Además, de este enfoque legal se encuentra el punto de vista práctico-funcional considerado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, en su rol de Órgano Rector en materia de Recursos Humanos; los cuales son considerados por el IUETAEB, para agrupar en forma reglamentario y operativa, todas las actividades que deben cumplirse dentro del Sistema de Administración de Personal y en cada uno de sus subsistemas. A continuación se especifican los componentes de los Subsistema de la Oficina de Recursos Humanos del instituto, así como su basamento legal y funciones generales que en la misma se deben realizar: • Subsistema 01: Captación e Ingreso: Según el título V, Capítulo I, Artículo 48, de la Ley del Estatuto del Funcionario Público, reza: “El proceso de selección de personal tiene como objeto garantizar el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la Administración Pública Nacional con base en las aptitudes, actitudes y competencias mediante la realización de concursos públicos que permitan la participación, en igualdad de condiciones, de quienes posean los requisitos exigidos para desempeñar los cargos, sin discriminaciones de ninguna índole. Serán absolutamente nulos los actos de nombramiento de funcionarios de carrera cuando no se hubiese realizado los respectivos concursos de ingreso, de conformidad con este Decreto Ley “. Para la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB, el Subsistema de Captación e Ingreso, tendrá como objetivo primordial, la búsqueda, selección e ingreso del personal idóneo para ocupar los cargos que contribuirán a la obtención de los objetivos y metas del instituto. Asimismo, estará integrado por los siguientes componentes: • Reclutamiento. • Selección. • Ingresos por Concursos Públicos y Contratación de Personal. • Inducción al funcionario Asimismo, este subsistema bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos, realizará las siguientes tareas: • Realizar concurso públicos para el ingreso de los funcionarios. • Llevar registros de futuros elegibles a los cuales se les dará mayor publicidad, de conformidad con lo establecido en la Ley del Estatuto del Funcionario Público, en su Artículo 50. • Realizar los nombramientos de período de prueba a las personas seleccionadas por concurso público. • Realizar evaluaciones al personal en período de prueba en un lapso que no exceda seis meses. • Efectuar el ingreso de la persona luego de superado el período de prueba, como funcionario de carrera al cargo, para el cual concurso. • Revocar el nombramiento a los funcionarios que no superen el período de prueba. • Informar a la persona que luego de adquirido la condición jurídica de funcionario de carrera, ésta no se extingue sino en el único caso en que el mismo sea destituido. • Realizar concursos para seleccionar a los funcionarios de libre nombramiento y remoción. • Inducir al nuevo funcionario de carrera sobre el cargo que ocupará, así como el significado del mismo, dentro del instituto, el cual debe considerarse como la unidad básica que expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. El mismo comprende las atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas, con una interrelación tal que puedan ser cumplidas, dentro de un horario establecido. • Aplicar métodos de reclutamiento interno y externo, según las necesidades de la Institución. • Subsistema 02: Desarrollo de Personal: Según lo expresa el Artículo 73, de la Ley del Estatuto del Función Pública: “El desarrollo del personal se logra mediante su formación y capacitación y comprende el mejoramiento técnico, profesional y moral de los funcionarios públicos; su preparación para el desempeño de funciones más complejas, incorporar nuevas tecnologías y corregir deficiencias detectadas en la evaluación; habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la carrera como funcionario público.” Como puede observarse, el Subsistema Desarrollo de Personal, dentro del IUETAEB, desempeñará un rol fundamental por cuanto el mismo tendrá como objetivo primordial, el fortalecimiento profesional de la carrera del funcionario, mejorando su desempeño actual y futuro, por medio de un eficiente proceso de capacitación y formación, el funcionario mejorará y optimizará sus habilidades, actitudes, valores éticos y destrezas, logrando con calidad desempeñar sus tareas diarias en pro del logro de los objetivos organizacionales. Es necesario resaltar, que este Subsistema estará integrado por los siguientes componentes: • Capacitación • Formación • Ascensos. De igual manera, este Subsistema, acatará los lineamientos otorgados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, a la Oficina de Recursos Humanos del instituto. Además, será este Ministerio, quien se encargará de diseñar, impulsar, evaluar y efectuar el seguimiento de las políticas de formación, capacitación y desarrollo del personal al servicio del IUETAEB. Igualmente, será el responsable de la coordinación, vigilancia y control de los programas del instituto, con el fin de vigilar el cumplimiento de las políticas establecidas por el mismo y velar por la calidad de los programas, con el fin de proponer los correctivos o mejoras necesarios, según lo amerite. En otro sentido, la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, debe realizar a través del Subsistema de Desarrollo de personal, programas de formación, capacitación y desarrollo, los cuales podrá ejecutar, por medio de personal que lo integre, y que este capacitado en algún área o a través de la contratación de profesionales o instituciones acreditadas. • Subsistema 03: Clasificación y Remuneración: En cuanto al proceso de clasificación la Ley del Estatuto de la Función Pública, enmarca en su Artículo 54: “El ascenso se hará con base en un sistema de méritos que contemple la trayectoria, conocimientos y demás aspectos relevantes”. Asimismo, en su Artículo 56 establece: “Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y responsabilidades y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales, se agrupan en clases de cargos bajo una misma denominación y grado común en las escalas generales de sueldos”. El Artículo 63 de la Ley del Estatuto de la Función Pública, establece: “El sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viáticos, asignaciones y cualesquiera otras prestaciones pecuniarias o de otra índole que reciban los funcionarios públicos por sus servicios. En dicho sistema se establecerán escalas generales de sueldos, divididas en grados, con montos mínimos, intermedios y máximos. Cada cargo deberá ser asignado al grado correspondiente, según el sistema de clasificación y remunerado con una de las tarifas previstas en la escala.” De lo anterior, se puede sintetizar, que el subsistema de Clasificación y Remuneración del Tecnológico, se dedicará a la estructuración de cargos, políticas de retribución en función de prioridades y objetivos vinculados a la situación financiera y presupuestaria del instituto; así como a la distribución justa y equitativa de los salarios con respecto a los cargos. Está integrado por los siguientes componentes: • Clasificación de Cargos. • Creación de Clases de Cargos. • Implantación de serie de Clases de Cargos. • Implantación de Escalas de Sueldos. • Fideicomiso de Prestación de Antigüedad. • Aumentos de Sueldos. • Administración de Sueldos. • Otras políticas de retribución. Asimismo, este subsistema bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos, realizará las siguientes tareas: • Agrupar en orden ascendente las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los deberes y responsabilidades. Es decir, ordenar los cargos en clases definidas. • Describir cada clase, mediante la siguiente especificación oficial: 1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos. 2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas específicas que a cada cargo atribuya la autoridad competente. 3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros establecidos por el instituto. • Proponer ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, modificaciones o cambios convenientes en el sistema de Clasificación de Cargos. • Realizar la clasificación de clases cargos considerando la especificación oficial del Manual Descriptivo de Clases de Cargos vigente. • Considerar para los cargos de alto nivel y de confianza lo indicado en los respectivos reglamentos orgánicos, emitidos por las la Presidencia de la República. • Actualizar los sistemas de remuneración acorde a lo establecido en el Decreto Presidencia, previo informe del Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, emitido a la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB. • Cumplir las normas fijadas, para la administración y pago de sueldos. • Acatar las normas relativas al pago de acuerdo con horarios de trabajo, días feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo, trabajo a tiempo parcial, otros. • Subsistema 04: Evaluación del Desempeño: En la Ley del Estatuto de la Función Pública, enmarca en su Artículo 67: “La evaluación de los funcionarios públicos en los órganos y entes de la Administración Pública nacional comprende el conjunto de normas y procedimientos tendentes a evaluar su desempeño”. De allí se deduce que para la Oficina de Recursos Humanos, el subsistema de Evaluación de Desempeño, es un proceso sistemático y periódico, mediante el cual se evalúa el rendimiento del funcionario a través de la definición y el establecimiento de objetivos y actividades que deberán alcanzar en un lapso y dependencia determinada, los cuales contribuirán al cumplimiento de los objetivos establecidos por el IUETAEB. Asimismo, éste servirá de incentivo a los funcionarios, porque el mismo se sustenta en el principio de premiar los resultados alcanzados por los trabajadores. Lo cual redundará en un servicio de calidad, alta efectividad y por ende eficiencia. El funcionario estará más identificado con los objetivos institucionales y hará mayor énfasis en el logro de los objetivos trazados para su cargo. El subsistema de Evaluación de Desempeño, está integrado por los siguientes componentes: • Evaluación del Período de Prueba. • Evaluación del Desempeño y/o Eficiencia. Sobre la base de los resultados de la evaluación se derivan: • Políticas de incentivos. • Definición de responsabilidades laborales, referido a todo lo contenido en el régimen disciplinario. El Subsistema de Evaluación del Desempeño, bajo la supervisión de la Oficina de Recursos Humanos del instituto, realizará las siguientes funciones: • Presentar ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, los resultados de sus evaluaciones, como soporte de los movimientos de personal que deseen realizar. • Realizar una evaluación ordinaria, la cual debe establecerse dos veces por año sobre la base de los registros continuos de actuación que debe llevar cada supervisor. • Efectuar evaluaciones extraordinarias, cuando la Institución lo considere pertinente. • Establecer con cada supervisor los objetivos a evaluar por cada clase de cargo. • Inducir a los funcionarios sobre el tipo de evaluación que se le realizará, así como el fin que se persigue con la misma. • Considerar los lineamientos establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria en los instrumentos de evaluación. • Impartir el proceso de evaluación bajo un enfoque de objetividad, imparcialidad e integridad de la misma. • Cumplir continuamente con el proceso de evaluación, y hacerle saber a los supervisores que el incumplimiento de este instrumento será causa de sanción, conforme al Artículo 70 de la Ley del Estatuto de la Función Pública. • Realizar informes en base a los resultados de la evaluación y presentarlos ante la Oficina de Recursos Humanos, debido a que esta información servirá de base para los planes de capacitación y desarrollo, incentivos, licencias y permanencia de cada funcionario en el servicio de sus jornadas diarias. • Notificar a cada funcionario los resultados de su evaluación e informarle que de no estar de acuerdo con los resultados de la misma, podrá solicitar por escrito la reconsideración de la ésta dentro de los cinco días hábiles siguientes a su notificación. • Llevar registros estadísticos computarizados, sobre las evaluaciones realizadas a cada funcionario. • Subsistema 05: Beneficios Legales y Contractuales: este subsistema esta asociado a las relaciones del organismo con los sindicatos (negociaciones y acuerdos). Dichas relaciones están orientadas a resguardar y reivindicar los derechos de los trabajadores. Estos derechos se expresan en las condiciones y medio ambiente de trabajo, además de los múltiples beneficios socio-económicos. Está integrado por los siguientes componentes: • Cumplimiento de las cláusulas contractuales, referidas a beneficios sociales, económicos, entre otros; los cuales están contenidos en los contratos Colectivos vigentes. • Planes de Cobertura de vida y HCM. • Becas y ayudas escolares. • Aportes de Ley (Caja de Ahorros, IVSS, Paro Forzoso, Fondo de Jubilaciones y Pensiones). • Cumplimiento de la LOPCYMAT en cuando a la Higiene y Seguridad Ocupacional de los funcionarios del IUETAEB. • Bono Vacacional • Bonificación de fin de año. • Campañas de Información e inducción sobre los Beneficios Legales y Contractuales que ofrece el Instituto a su contexto. • Subsistema 06: Desvinculación: En cuanto al retiro de los funcionarios de carrera de la Administración Pública Nacional el Artículo 98, de la Ley de la Función Pública, enmarca: “El retiro de la Administración Pública Nacional procederá en los siguientes casos: 1) Por renuncia escrita del funcionario debidamente aceptada. 2) Por pérdida de la nacionalidad. 3) Por interdicción civil. 4) Por jubilación y por invalidez de conformidad con la Ley. 5) Por limitaciones financieras, cambio en la organización administrativa, razones técnicas o la supresión de la Dirección, División u Unidad Administrativa del ente, previa aprobación por el Presidente de la República en Consejo de Ministros. 6) Por estar incurso en causal de destitución. 7) Por cualquier otra causa prevista en el presente decreto Ley.” Para la Oficina de Recursos Humanos del IUETAEB, el subsistema de Desvinculación, se encargaría de gestionar lo vinculado con los egresos de los funcionarios que integran esta casa de estudios. Además, el mismo analizará y tramitará las distintas maneras de terminación de los contratos de trabajo. Basándose en los siguientes aspectos: • Jubilaciones (Reglamentarias). • Planes de desincorporación en procesos de reestructuración, reorganización que impliquen Reducción de Personal., • Pasivos Laborales. • Otros. A continuación se detalla el organigrama propuesto para la Oficina de Gestión del Talento Humano del IUETAEB: Características del Producto o Servicio La presente propuesta se caracteriza por la participación activa de los actores sociales involucrados en la situación planteada como problema. Asimismo, los resultados obtenidos obedecen a necesidades reales emergidas por los mismos. En otro orden de ideas, la presente propuesta se caracteriza porque en la misma emerge una visión actualizada de los procesos administrativos y gerenciales en cuanto al tópico de gestión del talento humano y sus subsistemas. Impacto • Se contará con una Oficina de Gestión del Talento Humano actualizada, que cumplirá eficazmente los lineamientos emitidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria. • Los actores sociales que laboran en la Oficina de Gestión del Talento Humano, tendrán una filosofía de gestión y funciones acorde a los requerimientos administrativos inherentes a las necesidades de su contexto real. • Será la Oficina de Gestión del Talento Humano y sus Subsistemas iconos de referencia obligados que deben considerarse por otras organizaciones, en relación al ámbito moderno, integrador, social y eficaz de su gestión laboral. Beneficiario Se consideraran como beneficiario a todos los actores sociales que integran la comunidad iuetaebista, entre ellos se destacan: Cuadro 1. Beneficiarios Talento Humano Cantidad Personal Administrativo 270 Personal Docente 500 Personal Obrero 116 Estudiantes 6000 Total 6876 Cronogramas de Actividades I-2010 Actividades Marzo Abril Mayo Junio Elaboración de Instrumentos Aplicación de Instrumento Discusión y revisión de la información Realización del Diagnóstico Reunión con el Talento Humano de la Oficina de Gestión del Talento Humano Reunión con los investigadores y el personal administrativo de la Unidad de Compras Levantamiento de la información a través de la Aplicación de un Instrumento Elaboración de Análisis Procedimental Sustentación teórica, para afianzar la importancia de modernizar la gestión de la Oficina en estudio Elaboración de las conclusiones y recomendaciones Elaboración de la propuesta Referencias Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela.: publicada en la Gaceta Oficial N° 36.860 de fecha 30/12/1999. Chiavenato, I. (2004). Administración. Teoría, Proceso y Práctica. Colombia: Bogotá. Ley del Estatuto del Funcionario Público. Reglamento Orgánico del Ministerio del Poder popular para la Educación Superior, decreto N° 6076 del 14/05/2008. Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Decreto N° 865 de Fecha 27/09/1995. Gaceta 35.946 de Fecha 25/04/1996. Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigación. 2da edición. Caracas: Panapo.